lunes, 9 de septiembre de 2013

«La estrategia para competir no puede ser bajar los sueldos, sino ser más eficientes, y son los propios protagonistas quienes deciden las acciones para lograrlo» (Equipos autogestionados (caos organizado), Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

«El modelo NER se basa en equipos de trabajo autogestionados que luego colaboran entre ellos de forma solidaria. Es cada área o sección la que se marca sus propios objetivos y establece las acciones para lograrlos. Luego se ponen en común todas las estrategias. Las directrices no vienen “de arriba” como es habitual, sino de las mismas personas que van a trabajar día a día para hacerlas realidad. Porque, insisto, ¿quién mejor que los propios protagonistas conoce las potencialidades y limitaciones de una tarea y de los recursos de los que dispone, y sabe lo que necesita para mejorar? [...]

»En Euskadi se están desaprovechando el talento y las capacidades de muchas personas porque las decisiones las toma un equipo reducido de gente, llámese equipo directivo, consejo de administración, etc., cuando el que mejor conoce cómo optimizar los recursos, solventar incidencias y tener satisfecho al cliente es el profesional que trata con ello a diario. Es la base del nuevo estilo de relaciones que implantamos en su día en Irizar y que también se aplica en Ampo y en otras empresas y que da nombre a NER Group. [...]

»Hay que cambiar los sistemas jerárquicos tradicionales y entender la empresa como una organización en la que todo el mundo tiene responsabilidades, opinión y participación y en la que todos comparten los éxitos y los fracasos.»



Desde la primera página de este curso, el equipo ha estado presente, como sentimiento, idea y realidad. Y no es casualidad, es natural, porque todo el Nuevo Estilo de Relaciones se funda sobre la realidad de equipos autogestionados, explica Peio Alcelay en los párrafos anteriores. Esto significa en términos prácticos, como has leído, que cada equipo de los que se compone un proyecto (que es una suma de equipos) decide por sí mismo sus objetivos, sobre la base de la información conocida por todos, y después pone estas decisiones en común con las de los demás. A su vez, esto supone que la actividad de cada equipo repercute en el proyecto entero, le hace avanzar, retroceder o estancarse.

Aún más, porque en el NER no estamos solos o aislados, ni individualmente ni como equipo, en ningún nivel o área de la actividad que desarrolla el proyecto (la empresa). Participamos en todo, desde opinar para aportar elementos de juicio para la toma de decisiones hasta poner manos a la obra para, lisa y llanamente, producir. «Todo el mundo tiene responsabilidades, opinión y participación y todos comparten los éxitos y los fracasos», dice Peio.

Todas las personas de un proyecto NER o cualquiera de ellas podrían dejarnos especialmente claro que esto es así si nos explica que en su día a día forma parte de varios equipos diferentes, que pueden ser el de Pilotaje y el de Línea-Cliente, el de Satisfacción de Clientes, Pilotaje y Servicios Tecnológicos, etc. Esto es otro signo distintivo del NER, que se da por tanto desde sus orígenes en Irizar, como indica Koldo Saratxaga en su libro ¿Sinfonía o jazz?:

«Procuramos que una persona no esté únicamente en un equipo, sino que tenga otras responsabilidades o bien pertenezca a otro u otros equipos. Esto también permite que adquieran la capacidad de dedicar sus esfuerzos, su tiempo, a lo que consideran más importante y no siempre a lo más urgente o a lo que te ordenan.»


Foto: El País













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