viernes, 17 de enero de 2014

«AMPOko kasuan, aldaketa instituzionala zerbait izatekotan, aldaketa kulturala izan da eta hori ezinbestean arrakasta izateko, era inkulturizatuan gertatu da»

«Abian jarri orduko, AMPOko gestio eredua aldaketa sustatzea bideratuta zegoen. Hasieratik, bizitzen ari ziren krisi ekonomikoak astinduta eta barne krisi instituzionala eraginda, Kontseilu Errektorearen gidaritzapean, aldaketaren beharra eta premia antzeman zuten. Aldaketa estrategia era esplizituan planteatu eta erakundeko kideek era konszientean onartu zuten. Egoera ekonomikoari aurre egiteko eta barneko egoerari aurre egiteko, aldaketa irtenbide bakarra zela ohartuz, eskuartean hartuz zuten erantzukizuna eta protagonismoa. Aldaketa emaitza ekonomiko positiboak lortzera zuzenduta zegoen eta kooperatibak zuen baliabidetan zuen oinarria. Baliabide hauek batez ere pertsonak ziren, eraldaketarekin konprometitutako pertsonak.

»Kooperatiban gertatutako aldaketak zazpi aldagai hartzen ditu kontutan: lidergoa eta zuzendaritza estiloa; lan prozesuak; lan edukina; egitura organizatiboa; langileen partehartzea; kultura eta pertsonen kudeaketa.


»• Lidergoa eta zuzendaritza estiloa

»Gestio eredu berriarekin batera, AMPOko zuzendaritza estiloan aldaketa sakonak gertatu dira. Estilo berri honekin kooperatibako kide guztien arteko harremanak sendotu nahi izan da, komunikazio hurbilagoa eta gardenagoa izan dadin. Horretarako, urtero bi Asanblada Arrunta egiten dira; horrez gain, hileroko jarraipen bilera eta asteroko planifi kazio bilera egiten dira. Langileek informazio zehatza jasotzen dute urtean zehar era ulergarrian. Uneoro kooperatibaren egoeraren berri dute. Horrela kooperatibaren norabidearen ezagutza zehatza dute, besteak beste eskaeren garapena, bezeroen jokabidea, lortutako mozkinak, lehiakideen iharduna, eta beste hainbat informazio ezagutzen dutelako.

»Ereduak langileen (bazkide zein ez bazkide) sinesgarritasuna irabazi du. Hau lortzeko ordainketa sistema berria eragin handia izan du, sistema ekitatiboa eta kooperatiba izaerarekin bat datorrena, ezartzea lortu izan duena. Horrez gain, 2008. urteko krisiari ez zaio aurre egin aldi baterako langile kontratatuak kaleratuz, maiz gertatzen den bezala, langile guztien soldatak murriztuz baizik. Horrek garbi uzten du lortutako langileen arteko elkartasun maila.

»Lidergo eraldatzailea eta partekatua izan da aldaketa prozesua abiarazi duena. Zuzendarien jarrera hurbilak langilearekiko, bisioa era garden eta eraginkorrean komunikatzea eta enpresako kideak bat etortzea egitasmo partekatuarekin ezinbestekoak izan dira. Horrela, aldaketarako prestutasuna areagotu da langilegoaren artean.


»• Lan prozesuak

»Bezero Lerroen Taldeak (BLT) inplantatzearekin bat lanaren antolaketan aldaketa sakonak gertatu ziren. Talde hauek erakundearen bizkarrezur berria dira. Bezeroei zerbitzu hobe bat ematea lortu da langileen parte hartzeari esker. Bezeroa kontutan hartuta eta lehentasuna emanez egiten da lana, erakundea bere esanetara bideratuz. Berringeniaritzaren sarrerarekin lan prozesuak berritu dira, hobekuntzatik haratago joanez.

»Era honetako planteamenduak aldaketa sakonak suposatzen ditu: eginbeharrak, ekintzak eta lan solteak gestionatzetik prozesu konplexuak bere osotasunean gestionatzea. Aldaketa sustatzea lana berrantolatzea suposatzen du eta horretarako prozesu guztiak berdefi nitu eta berrantolatzea eskatzen du.


»• Lan edukina

»Langileek, asteroko planifi kazio bileran hartutako konpromisoak onartu ondoren, era autonomoak antolatzen dute bere lana beti ere beste langile eta taldeekin koordinatuz. Autokudeaketa printzipioa jarraituz egiten da lana. Ez da fi txatzen eta hau anekdotikoa izan badaiteke ere langileen konpromisoaren eta erantzukizunaren adierazlea da.

»Erabiltzen diren kontrol mekanismoetan aldaketa nabarmenak eman dira. Kontrol tradizionala, gatazka iturria erakunde barnean maiz, desagertu egin da eta bere ordez langileen arteko koordinazio eraginkorra ipini da abian. Era honetan erakunde barneko hainbat bitartekari lanak (enkargatuak, adibidez) desagertu egin dira eguneroko ihardunean. Bestalde, lanaldi baterako kontratatutako langileak, sei hilabete ihardun ondoren, bere taldeko lankideek ebaluatzen dituzte eta emaitzen arabera jarraitzeko aukera dute edo ez.

»Lan edukinari dagokionez, era nabarmenean aberastu dela esan daiteke. Autonomia maila, erabakiak hartzeko aukerak eta edukinari dagokionez asko aberastu dira lanpostuak. Horrekin batera, eskakizunak ere asko gehitu dira. Horrekin batera esan daiteke lan taldeen presioa ere asko gehitu dela.

»Era berean, espezialisten papera gutxitu egin da erakundean. Horrela, erakundea ez dago pertsona jakin batzuen menpe ez egotea lortu da; espezialisten boterea gutxitzea lortu da eta horrela ezin dute bere jakinduria erabili beraien mesedetarako helburu orokorren aurka. Hori lortzeko pertsona anitz arduratzea klabeak izan daitezken eginkizunetan ziurtatzea ezinbestekoa da. Horren adibide garbia bezeroekiko harremana eta kudeaketa dira.


»• Erakundearen egitura

»Gestio eredu berriaren ondorioz, tarteko eginkizunak eta ondorioz tarteko lanpostuak desagertzen direnez, erakunde zapalagoa sortzen dela errez ikus daiteke. Horrela, erakunde arinago eta azkarrago bat lortzen da, arazoak konpondu eta erantzunak ematerakoan, harremanak zuzenagoak direlako. Hierarkia gainditu eta erakunde lauagoa lortzen da.

»Aldaketa hauek erakundearen mailaketa gutxitu eta unitate autonomoak sortzea dakar, Horrez gain, erakundea deszentralizatu egiten da eta lana prozesuetan antolatu eta diseinatzen dira berringeniaritzaren arabera.


»• Langileen parte hartzea

»Gestio eredu berrian langileen parte hartzea sendoa eta zabala izan da. AMPOko langileak izan ziren, erabateko gehiengoarekin, aldaketa prozesua hastea erabaki dutenak eta beraiek dira, parte hartze aktiboaren bidez, prozesuaren protagonistak. Beraien parte hartzerik gabe, ereduak ez zuen jarraipenik izango, beraz erakundearen erronka da parte hartzea mantentzea eta areagotzea esparru guztietara. Taldeak dira eredu berria inplantatzeko era naturala.


»• Pertsonen kudeaketa

»Pertsonen kudeaketaren helburua inplikazioa eta parte hartzea areagotzea da. Horretarako, langileen formazioa indartu egin da konpetentzia eta trebetasunak eskuratu ditzaten. Langile polibalenteagoak lortu nahi dira betebehar desberdinak eta funtzio anitzak bete ditzaten. Horien artean, premiazkoena lidergoa eskuratzea taldeak gidatzeko gaitasuna litzateke. Bide honetan formazioa gero eta garrantzi gehiago hartzen doa.


»• Kultura organizatiboa

»Aldaketa instituzionalak kultura berri bat sortzeko bidea ireki du. Ez da posible ereduak aurrera egitea kultura aldaketarik ez badago, hau da pertsona eta taldeen balore, sentimendu eta jarrera berri eta egoki batzuk garatu gabe. Horretarako era jarraian, denbora zehar eta era koherente batetan lana egin behar da. Gaur egun, AMPOn aldaketa kulturala sendotzen eta pertsonen jokabideak eta errutinak aldatzen ari direla antzematen da. Kooperatibarekin identifi kazioa eta bezeroarekiko orientazioa zabaltzen eta sakontzen ari dira.

»Hala ere, jokabide eta jarrera hauek zuzenki lotuta daude kooperatibak bizi duen egoera ekonomikoarekin. Horrela izanik, egoera ekonomikoa hobetzen denean, jokabideak eta jarrerak malgutu egiten dira, egoera txarrera egiten duenean berriz, konpromisoa eta inplikazioa gehitu egiten dira. Dena dela, langileen identifi kazioa eta konfi antza eredu berriarekiko oso zabala da.»


Rafael Altuna Erle (Mondragon Unib. (MU). Enpresagintza Fak. MIK), «Inkulturizazioa, lidergo eraldatzailea eta berringeniaritza aldaketa instituzionaletan. AMPO kasua», Azkoaga. Cuadernos de Ciencias Sociales y Económicas, 15 Zbk., 2012, 25-28 orr.












No hay comentarios:

Publicar un comentario