martes, 4 de febrero de 2014

«El cambio»

“Eres tú quien tiene que cambiar, no los otros.”
Prajnanpad

«El 14 de febrero de 2011 arrancábamos con la nueva organización y Peio fue reuniéndose con los líderes y los equipos para ir explicando cómo empezar. Aldo, líder de RP, acababa de reunirse con Peio y le pregunté:

»—¿Qué tal?

»—He salido peor de lo que he entrado.

»—¿Y eso?

»—Me ha dicho que cuestionemos todo lo que estamos haciendo en relación a los proveedores, imaginando que tengo un papel en blanco delante y todo por hacer. Que establezcamos unos indicadores que midan lo que estamos haciendo y cómo nos relacionamos con los proveedores, y que luego planteemos ideas para mejorar haciendo un seguimiento de lo que vayamos obteniendo. ¡No me ha concretado nada de lo que tengo que hacer!


»Debido a que la nueva organización se pone en marcha de la noche a la mañana, la sensación de caos y de no saber qué hacer se apoderó sobre todo de quienes teníamos que liderar un equipo, lo cual nos generaba inseguridad. Al no existir una receta, es el equipo el que tiene que ir haciendo y decidiendo, manteniendo los principios acordados, pero adentrándose en zonas desconocidas, ya sea en su funcionamiento interno como equipo o a la hora de relacionarse con el resto de los equipos. En esta nueva situación los conflictos se van sucediendo y es ahí donde el apoyo de Peio permitía ir aclarando conceptos y formar en la nueva organización.

»Todos habíamos votado por el cambio, pero en general se hacía evidente la tendencia a pensar que son los demás quienes tienen que cambiar, así como a ver mucho más fácilmente lo que ellos han de hacer que lo que hemos de hacer personalmente. Sin embargo, el cambio tiene que empezar por cada uno.

»Con el curso del tiempo y de la rutina, todos nos hemos creado nuestra zona de comodidad que nos permite sentirnos seguros haciendo lo que dominamos. Salir de esta zona cómoda es entrar en una zona de riesgo, en donde podemos equivocarnos. Aunque reconocemos que nadie aprende sin haberse equivocado, no nos han educado en ello y hasta nos han echado alguna bronca cuando así lo hemos hecho. Nos cuesta mucho asumir la opción de errar, nos entra el miedo, la inseguridad y, en definitiva, nos hace volver a la zona cómoda. Si nos atrevemos finalmente a salir, vamos aprendiendo con los errores y, al ir sumando logros, pasamos a sentimos orgullosos y contentos de lo conseguido. Depende de nosotros seguir este círculo en lugar de acomodarnos. En el nivel de equipo, es importante que sus miembros reivindiquen la posibilidad de equivocarse y aprender del error para seguir adelante. Si esto se interioriza, quita mucha presión y todos pueden expresarse con más libertad. No hay peor decisión que la que no se toma, pero en tanto esto no se asume, los equipos avanzan a distintas velocidades, hasta que finalmente es la visualización de los resultados obtenidos lo que hace avanzar a todos.

»De esta manera, los equipos fueron definiendo los indicadores de calidad, coste, eficiencia y servicio y empezamos a medirlos priorizando aquellos que se expresan en euros. Por primera vez, medíamos la producción en euros y nos habituábamos a hacerlo con más rapidez de la esperada. Estos indicadores los medimos y publicamos diariamente (egunero), semanalmente (astero) y mensualmente (informe de Pilotaje).

»Suele haber mucha rumorología en relación a este cambio ner y como una de las especies difundidas era que habría que trabajar un montón de horas, incluyendo sábados (nada que ver con la realidad), algunas personas empezaron este proceso a la expectativa, sin implicarse y ante algunas propuestas, frenando. En algunas personas que habían tenido niveles de responsabilidad, como mandos o mandos intermedios, la actitud también era de permanecer a la expectativa. Pero a medida que avanza el proceso, que se aclaran malos entendidos y se van viendo los resultados, las personas que están a la expectativa pasan a entender y, poco a poco, a incorporarse al proyecto. Por otro lado, este estilo resulta tremendamente incómodo para las personas a las que les gusta tener mando en plaza o sentirse imprescindibles a través del conocimiento que no comparten con nadie, y al final, si no se adaptan, algunas de ellas terminan marchándose.

»Este estilo nos obliga a escuchar y a dialogar mucho más, en definitiva, a relacionarnos más y mejor, lo cual no es nada fácil, como comprobamos no solo en el trabajo, sino también en nuestra vida diaria. La transparencia, la comunicación, la generosidad, la confianza, la empatía, los datos y el objetivo común son la base que nos puede permitir relacionarnos mejor. En Panelfisa, a medida que se ha ido consolidando el estilo, las personas maduran, crecen y la relación es ahora mucho mejor que hace dos años, a pesar de que nos queda un camino largo que recorrer.

»Desde el momento en el que había dejado de existir la figura del Jefe de Producción, decidimos hacer una reunión diaria de 15 minutos entre los ELC, SERTEC y el Coordinador en la que compartiríamos la situación de cada equipo y los problemas, es decir, las incidencias, las averías, las reclamaciones de cliente, las relación con proveedores, etc., de manera que, por ejemplo, ante una baja o carga extra, personas de un equipo ayudaran a otro. Costó al principio, pero luego se fue realizando en muchas ocasiones, lo cual nos aportaba flexibilidad, polivalencia y, por supuesto, eficiencia.»


Satur Ormazabal









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