viernes, 4 de julio de 2014

Espacios donde importan todas las personas todos los días

Nuestro tema hoy es el elemento 9 dentro de la gran flecha hacia adelante con la que dibujamos el NER: perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba. Esto puede interesar o no interesar, y en caso de que sí, es de interés en cualquier campo de la vida. Ahora nosotros lo vamos a enfocar con ideas de Óscar y Alberto en una charla que han dado este curso en la Universidad del País Vasco. Óscar García del equipo K2K emocionando y Alberto Gonzalo de Gashor. Desde hace unos días está disponible el vídeo completo en la web de la universidad.

Muchas de las ideas y vivencias que comparten Alberto y Óscar tienen que ver con construir futuro. Entre todas ellas hemos tomado dos bloques y en más post seguiremos sacando jugo a su charla, como también decíamos de la entrevista a Koldo Saratxaga tras su conferencia en Ikasnabar, grabada por Berritzegune Nagusia, que hemos compartido en el post anterior. Vas a ver que estas ideas se refieren a un futuro empresarial, que implica actividad, ventas, empleo, facturación, etc., y a un desarrollo de las personas, y en los dos casos siempre guiado y sostenido por las personas, por sus actitudes y comportamiento.



El estilo organizativo del NER orienta el proyecto al cliente, a la sociedad y a la eficiencia: «Si hay clientes, hay futuro», dice Óscar. Minutos antes ha empezado por subrayar que «hay muy pocas empresas que estén orientadas al cliente» (hacia el minuto 15.30) y pone como ejemplo el calendario que se suele hacer por estas fechas, de media jornada a partir de julio, el llamado horario de verano. Al verse en este caso entre las personas que elaboran el plan, Óscar pregunta antes de nada: «¿Y los clientes?». La respuesta o reacción suele ser contratar más gente, ofrecer horas extras (lo que actúa a modo de «soborno»)... «Es decir, hacemos las cosas sin tener en cuenta al cliente». En la organización imperante nadie está mirando al cliente; se deja en manos del jefe o los jefes, o de los mandos intermedios, que a su vez sobornan a los empleados con las mencionadas horas extras o castigan para que se adecuen a lo que pide el cliente.

«En el momento en que creas una organización en la que quitas los jefes, porque en el NER no hay jefes, y las decisiones se toman mirando al cliente, normalmente el servicio y la respuesta suelen ser bastante mejores. En nuestras organizaciones no hay jefes porque hay equipos, y entre los equipos tienen que tomar decisiones», continúa Óscar (minuto 16.30). En las reuniones de equipos, son los comerciales quienes representan al cliente y dicen lo que puede pasar si se llega o no se llega con el pedido o si se incumple, pero todos estamos mirando al cliente. «Es más, hay mucha gente que habla con el cliente, que se relaciona con el cliente, porque son los que nos pagan —prosigue explicando—. Y se nos olvida en las organizaciones que quien nos paga es el cliente, no es el dueño. Si el cliente no paga, si no hay clientes, no hay dinero y no hay empresa, y esto tampoco lo sabemos. Es curioso cuando llegas a una organización y dices que ha llamado un cliente, que hay un problema y necesita que le entreguemos para el lunes, lo cual supone trabajar sábado y domingo, y si no es posible que tengamos un problema con ese cliente, en una organización tradicional te dicen “a mí qué, eso no es un problema mío, es un problema del jefe. Suelo pensar y decir, “ya, ¿y no te das cuenta que como no entre liquidez, el jefe al final lo que va a hacer es cerrar? Es decir, les parece como que no es un tema nuestro, es un tema del dueño, del jefe, que para eso cobra. Y no es así, el cliente es el jefe, es el que paga, y si hay clientes hay futuro, y si no hay clientes, no hay nada que hacer.»



Un cuarto de hora más adelante, está la intervención de Alberto que traemos al tema de nuestro post, ya que Alberto y Óscar se turnan en esta charla. Si lo escuchado a Óscar indica una guía para asentar las bases, clarificar el camino y dar un buen impulso para iniciarlo, con Alberto vemos la experiencia de cerca. Fue a finales de 2012 cuando en Gashor se plantearon que tenían que dar la vuelta a la organización para no continuar por el camino que llevaban, definido como «muerte dulce» por Alberto.

En el Consejo Rector se habló del grupo ner y, en definitiva, optaron por el NER «porque es gente que no solo ve lo que te pasa, sino que te aporta medidas que puedes ir tomando para tratar de paliar esa situación y caminar hacia un futuro. Tienen ideas muy claras, muy concretas, que te dan la vuelta a la estructura de la empresa, a todos los niveles, organizacional, de jerarquía, salarial, de compromiso» (minuto 33).

«Te cambian todo», continúa diciendo Alberto en referencia a K2K emocionando. «Entraron y lo primero que había que hacer era la asamblea en la que la gente se tenía que sumar o no sumar, pero sí es importante ese punto de inflexión en el que si decides que lo vas a hacer, asumes las consecuencias de lo que vas a hacer porque entran y lo mismo terminas de comercial o terminas en la oficina técnica diseñando o en una máquina. Al final es qué necesitamos, qué mimbres tenemos y... con esos mimbres hay que hacer la cesta. No se echa a nadie, se recompone la figura organizativa y los cambios no son permanentes. Se hizo la votación y en un 96% se aceptó.»

Y los cambios que refleja Alberto no son solamente de lugar dentro de la organización, sino también ocupando el mismo lugar, como fue su caso, que pasó de elaborar coloreados estados financieros a aprender sufriendo —recalca— a hacer exhaustivos balances e igualmente exhaustivos seguimientos de contratos, de principio a fin.

«El compromiso de la gente en esa asamblea marcó un antes y un después. No quiere decir que ahora vayamos dándonos besos por los pasillos, sigue habiendo los mismos conflictos, pero diferente, porque antes el problema era el que mandaba», dice Alberto. Continúa exponiendo que se trabaja por equipos y aunque hay un líder responsable en cada uno, como para que el equipo vaya por su carril, la decisión la toman los integrantes del equipo. Por ejemplo, los tiempos de producción se tienen que cumplir, se habla con los compañeros si hay algún inconveniente, pero ya no es como era antes cuando se iba al jefe de producción a decirle que a la hora nos íbamos y que el encargo no iba a estar. Ahora nos vamos si queremos con el horario de antes, pero volvemos también fuera de ese horario para que el encargo esté en el plazo acordado.











No hay comentarios:

Publicar un comentario