martes, 8 de septiembre de 2015

De directivos (con “d” de “despacho”) a coordinadores (con “c” de “consenso”)



Egun on! Nueva página hablando del NER, es decir, hablando de ti, bienvenida, bienvenido visitante, porque el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria (NER) es contar con todas las personas.

«Todas las personas» se refiere a los que están a nuestro lado: si estamos en una organización, son nuestros compañeros de proyecto, y además, en la parte que les corresponde, los compañeros de viaje, es decir, todos aquellos a quienes les interesa que un proyecto NER y/o todos los proyectos NER vayan bien. Más allá, «contar con todas las personas» bien puede significar «vivir y dejar vivir» a nuestro alrededor, en la sociedad, y también ayudar a vivir a quienes se pueda y en la medida posible (tema de un par de páginas más adelante en el blog).

En las dos páginas anteriores hemos presentado el NER como una oportunidad de evolución y un cambio fruto en gran parte del riesgo y la ambición; el cambio es la creación de unas nuevas relaciones de tal manera que el proyecto pase a basarse en las personas y su conocimiento, en lugar de en el capital. Nos interesó después mostrar que el NER funciona económicamente, que hace los deberes de alcanzar lo que muchos consideran el objetivo de la vida empresarial: asegurar la supervivencia económico-financiera, obtener beneficios. Así vimos que los proyectos NER van a mejor con el cambio, también en esta crisis, y si bien los resultados no llegan a ser buenos alguna vez, no se dan por vencidos y pueden continuar adelante. Algo debe tener que ver la lógica siembra-cosecha del NER («La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?»).

¿Cómo se hace este cambio a ser un proyecto basado en las personas y su conocimiento? ¿Por dónde empezar?

Por el riesgo, por ejemplo, podría responder Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo), presidente de NER group. Por el riesgo de salir del despacho de director, olvidar que existe y estar continuamente con las personas, con cuyo conocimiento funciona el proyecto.



«Hay que transformar a los directores en coordinadores. ¿Qué tiene que tener un coordinador?» (min. 52-55)

No tiene que tener miedo al riesgo; tampoco, a decir que no tiene la solución en una situación, pero debe ser capaz de buscarla. Tiene que comunicar bien, tener empatía; si no tienen empatía, directivos o directores que no se comunican con el resto está claro que son totalmente poder y nada de autoridad, los demás no saben lo que opinan, lo que dicen, no les pueden argumentar. También, tal como es el NER, tienen que saber hablar en público, llevar una asamblea; hay quienes si en una asamblea les dicen algo, se piran, pero el coordinador debe aceptar el principio, al que los directores no están acostumbrados, de que alguien le lleve la contraria, le argumente y que en un momento dado pueda quedar encima de la mesa que el que ha tenido la razón es otro. (min. 52-53)

Nosotros todo lo hacemos por reuniones; dedicamos el 3% del tiempo a reunirnos, y la gente a la que le han dicho toda su vida que tiene que estar produciendo y no pare ni un minuto de producir, cuando tienen que sentarse y acostumbrarse a dar opiniones… nos falta metodología, no estamos preparados para trabajar colaborativamente. (min. 54)

Y en los coordinadores: yo [Jabi, coordinador de EKIN] no tengo sitio, no tengo un despacho, me siento siempre con todo el mundo alrededor. Más del 50%, el 60-70% del tiempo del coordinador es estar sentado constantemente con todos los equipos. Luego también te toca la parte del mercado, en función de lo asignado. (min. 54-55)

Nosotros no tenemos responsable de personas, es el coordinador; tiene un apoyo administrativo que le echa una mano, pero él es el responsable, el que tiene que saber qué es lo que pasa con cada uno. (min. 55)



«Una cosa es dirigir y otra coordinar» (min. 51)

«Al coordinar te tienes que poner más al lado [de las personas] porque las decisiones ya no son tuyas» (min. 51)

Coordinar es que tú te sientas [con todos] vas a hacer que la organización tenga todos los medios y toda la información para que puedan tomarse las decisiones y entrelazarse [las de unos equipos y otros; en el NER todo el proyecto se organiza en equipos]. (min. 51)

También te vas a encontrar en situaciones donde no puedes dar la solución de entrada, porque no es la buena [la tuya] y porque la solución en el NER tiene que ser analizada y consensuada por todos. (min. 51-5)

¿Qué tiene de fácil un director? Que el poder se lo da un Consejo de Administración que le ha puesto ahí y nadie le va a chistar. (min. 52)

Un coordinador tiene autoridad porque el equipo al que coordina le valida, aunque le guste el cien por cien de lo que tiene la persona del coordinador, pero las cosas positivas son mucho más grandes que las negativas y vemos a la organización en los próximos 5-7 años funcionando con esta persona. (min. 52)



En cierto modo, en el NER no hace falta olvidarse de los despachos individuales, ya que en no es raro que hasta se prescinda de ellos materialmente y se dejen solo los de protocolo, para posibles visitas y poco más: «Ner Group-en ez daude zuzendariak, nagusiak edo arduradunak, ezta bulegoak edo pribilegio pertsonalak ere» / «En Ner Group no hay directores, ni jefes, ni encargados, ni tampoco despachos ni privilegios personales».












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