jueves, 3 de septiembre de 2015

NER funciona, NER runs

El primer post del curso ha terminado con que «en la próxima página veremos cómo se abre camino a compartir el conocimiento en NER group». Es porque una empresa NER no es una empresa con el fin convencional de generar beneficios, sino que avanza más allá, a ser proyecto basado en las personas, no ya en el capital, no sometiéndose a lo económico-financiero. Basarse en las personas es basarse en su conocimiento: «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona» (Pedro Miguel Echenique). Y la evolución de organizaciones y personas es posible en este caso gracias a la creación de una nueva cultura, el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria, NER.

Generar beneficios y asegurar la supervivencia del proyecto o empresa es elemental, aunque no sea el motor de las decisiones en el NER. Es también un éxito siempre, mayor aún en situaciones como la actual de crisis. De manera que los planteamientos y los resultados económico-financieros del NER serán de los primeros aspectos que importen a una empresa con miras a emprender un cambio organizativo; también a muchas personas y organizaciones que deseen conocer el NER y no tengan otro referente que el modelo empresarial al uso; etc.

Los resultados del NER group han ido evolucionando adelante y siempre han sido exitosos si tenemos en cuenta el solo indicador de que ha mantenido el empleo, no ha despedido a nadie. Una visita a la hemeroteca, a las sucesivas presentaciones anuales de cuentas da buen fundamento a la credibilidad del NER en el terreno de la gestión empresarial y específicamente económico-financiera. Veamos como ejemplo los cuatro últimos ejercicios.

«Ner Group incrementa su facturación un 19% y crea 200 nuevos empleos en 2012» (Diario Vasco, Alexis Algaba)

«Ner Group suma buenos resultados con la ética como base del proyecto» (Gara, Iraia Oiarzabal)

«Ner Group triplica resultados en 2013» (VascoPress)

«Ner Group crea una caja que apoyará los proyectos de sus 21 organizaciones» (Noticias de Gipuzkoa‎)


Como sabemos, bienvenida, bienvenido visitante, las cifras generales, las estadísticas y los promedios encierran su parte de desviación respecto a la realidad individual (ya que “reparten” indiscriminadamente, sean beneficios, sean pérdidas, etc.); para calibrar más los titulares anteriores, te gustará leer este balance que comparte el promotor del NER y NER group, Koldo Saratxaga:

«No todas están en resultados positivos, lo que están es mejor. La media estamos en resultados positivos, pero lo importante es la evolución. Con el cambio organizacional, que no tiene nada que ver con lo clásico, en los dos primeros años crecemos un 50 por ciento; la productividad crece un 50 por ciento por persona y eso multiplica por diez los resultados. Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento, se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar por 10 los resultados. Si ponemos a las personas por delante, tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía, las personas entienden mejor el por qué de las cosas.»
(el Economista‎, Carmen Larrakoetxea)


Estos datos que aporta Koldo reflejan el dinamismo que adopta un proyecto al desencadenarse el cambio NER. Así describía este cambio de rumbo y de marcha José Luis Aramburu, presidente de Lancor:

«La llegada a Lancor de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, a finales del año 2005, ha supuesto un cambio total en la vida diaria de nuestra empresa. Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.

»Pero para mí, lo más impactante en estos cambios que estoy viviendo es la forma de inculcarnos la responsabilidad que debemos de tener en el proceso de la empresa; jamás se habla de castigo, sino de diálogo hacia la educación en la responsabilidad en el trabajo y del trabajo en equipo». (Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Anexo II)


La eficiencia es un distintivo del Nuevo Estilo de Relaciones, que en la mejor época de Irizar dio motivo para muchos titulares, uno de los cuales, que hemos compartido durante estas vacaciones de agosto, dice que «La empresa más eficaz del mundo, según The Economist, es vasca». Es clave la mención geográfica porque, como destaca Christian Ketels, del Institute for Strategy & Competitiveness de la HBS, la eficiencia del NER se logró en el caso de Irizar porque «sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo» de las personas, las del proyecto y también las relacionadas, comenzando por los proveedores, y muchas de estas personas pertenecen al ámbito geográfico local, es decir, al País Vasco.

«Irizar invierte de forma importante en sus trabajadores y ha adoptado una estructura de gestión plana en la que el poder de decisión recae en los equipos de los talleres. Este enfoque de gestión es coherente con el hecho de que la empresa centra su atención en soluciones diseñadas de forma individual. [...] Sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo de los proveedores, clientes, competidores y otras entidades locales relacionadas, así como la interacción con ellos, a los que los competidores que se encuentran en otro emplazamiento no tienen acceso. El acceso único no se puede copiar fácilmente, lo que les permite garantizar la sostenibilidad de su éxito.» (Christian Ketels, principal asociado del Institute for Strategy & Competitiveness de Harvard Business School, entrevista en HBS Working Knowledge)


¡Hasta el próximo post, el martes que viene!












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