jueves, 22 de octubre de 2015

El futuro y la perspectiva – Koldo Saratxaga*



Sin beneficios no hay futuro. Sin la eficiencia y el cliente, no hay beneficios.

Hay cosas que son contradictorias: ya he comentado ―y las encuestas lo avalan―que la mayoría de las organizaciones están infectadas del virus de lo urgente. Muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas sólo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.

En esta situación de achique continuo, de presión diaria, de orientación a la cosecha a corto plazo, ¿cómo se pretende tener alguna idea de futuro válida?, es imposible tener unos cimientos y generar un crecimiento que nos garantice el futuro.

Una organización orientada al futuro es una organización que «tiene» ideas, que «quiere» ponerlas en marcha y que lo «hace» con ilusión, que tiene capacidad de acción y riesgo.

A todos los empresarios y ejecutivos les gustaría saber qué pasará en el futuro. Sin embargo, son muy pocos los que tienen una visión y una perspectiva lo suficientemente claras como para sentirse seguros y transmitirlas a su entorno.

Si visualizamos qué futuro queremos para nuestra organización y este es compartido, las posibilidades de encontrarnos con él aumentan considerablemente.

Claro está, si unos pocos dicen lo que hay que hacer y predicen el resultado, te dirán, «hazlo tú, pues tú lo has dicho, no yo». Pero cuando el resultado no se logra te tirarán a la cara un «¡mira el listo!». Y si se consigue, «¡para eso estás!».

Esto no es compartir el éxito; si se logra, es mi éxito, y si llega el fracaso, es relativamente fácil buscarle justificaciones. Y eso no vale.

Un buen líder no se mete en la recogida del fruto. Sabe que vendrá el fruto y también que hay muchos capaces de mimarlo y hacer que resulte una cosecha eficiente, tal y como habían compartido. Lo que diferencia en muchos casos a los líderes de los ejecutivos es esta capacidad de visión a largo plazo.

El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común.

En el fondo es sencillo, lo que sucede es que implica muchas horas de comunicación y de tratar de lograr que cada uno entienda qué es lo que se quiere hacer.

En mis primeros años en Irizar, dedicaba más del ochenta por ciento (80%) de mi tiempo a estar con las personas, ya fuera de manera formal o informal. Creo que, a lo largo de los años siguientes, nunca ha sido menos del cuarenta por ciento (40%) de mi tiempo. Tiempo dedicado a que todos comprendieran claramente el porqué y el para qué de lo que hacíamos. Por este motivo, en todos los encuentros informales, las preguntas que se me hacían siempre tenían que ver con temas de largo alcance. Habían interiorizado el largo plazo. Formaba parte de nuestra cultura. Los resultados son una consecuencia del hacer con ilusión. Lo que se trata es de compartir el resultado entre todos.

Siempre estoy hablando de proyecto compartido. El proyecto compartido es algo esencial. Considero que es necesario trasmitir ilusión, dar a conocer que existe un proyecto y que entre todos podemos conseguir llevarlo a buen puerto. Que no esperen el milagro, el acierto del director, el éxito del producto o una buena campaña de ventas... porque todo eso puede ser pan para hoy y hambre para mañana si detrás sigue sin existir un proyecto consolidado.

La cuestión no es el presente, sino el futuro. El presente puede ilusionar a corto. Con pronunciamientos como «ya tenemos para tres meses», «parece que hemos acertado», ¿qué ha cambiado?, ¡nada! En el fondo, es así, no se ha producido ningún cambio.

La cuestión es cómo asentamos el proyecto de cara al futuro. La clave estriba en que cada persona, y dentro de sus conocimientos, se sienta necesaria, útil e importante con lo que hace y aporta. Que cada uno lo haga en la medida que pueda, que se sienta protagonista del proyecto, nunca que unos pocos lo dirijan y los demás, para bien o para mal, que no se preocupen pues aquellos resolverán los problemas que puedan surgir.

¡Que no!, que yo quiero participar en la siembra para poder recoger mi cosecha. Hay que enseñar a pescar, no dar el pescado. Y estimo que es muy difícil que esto lo pueda realizar un directivo sin credibilidad.

Me resulta inaceptable que en el modelo tradicional vigente haya miembros de la organización que incluso cuando hay resultados totales negativos puedan llevarse, al final del año, una parte de una cosecha que no ha existido. De qué le sirve a la propiedad tener al mejor goleador dentro de la plantilla del equipo si al final de la Liga baja de categoría y es una ruina para él y para el resto del equipo. De qué le sirve que cada año los variables se los lleven distintos departamentos si, en el conjunto, la cosecha no da para continuar. Es antiproyecto común, antifuturo compartido.

No es muy difícil defender un modelo cada vez menos basado en la pura actividad, en la pura producción, y cada vez más en la satisfacción y fidelidad de un cliente cada día más exigente, que tiene cada día más y más ofertas, variadas y alternativas. Y también para dejar de seguir pagando tres, cuatro, cinco, diez veces más a los de arriba, que sólo tienen como medio para lograrlo presionar y controlar a los de abajo.

En la mayoría de nuestras actividades contamos con muchas personas fijas en el tiempo; sin embargo, no llegan a tener la suerte de compartir un proyecto, de sentirlo suyo, y se pasan la vida cosechando, eso sí, pero sin saber qué será de las nuevas cosechas y, por tanto, de su futuro. De esa manera: ¿qué esperamos de estas personas? ¿Qué podemos exigirles? ¿Cómo está considerada cada una en la cadena de valor?

Tenemos que poner alrededor de una mesa a toda la cadena de valor, conocer lo que opina cada uno, y así surgen ideas.



* ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Barcelona, Granica, 2004. Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Madrid, Prentice Hall-Pearson Educación, 2007. Edición en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, itzultzailea: Andoni Sagarna, Donostia, Elkar argitaletxea, 2007. «Estamos haciendo jóvenes mercenarios porque les educamos en que todo es a cambio de algo», eldiarionorte Euskadi, http://www.eldiario.es/norte/euskadi/haciendo-mercenarios-educamos-jovenes-cambio_0_282422124.html












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