viernes, 30 de octubre de 2015

Francisco Javier Salcedo Bilbao: Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (2/4)




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Francisco Javier Salcedo Bilbao
Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender

Las cosas tienen un sentido, para todos, para dar sentido a un proyecto. Existe un montón de situaciones, y las hemos visto en los últimos años, donde personas que trabajan en empresas, de repente, de la noche a la mañana, incluso teniendo mucho trabajo, ven que su empresa cierra, y no tienen ni idea de cuál es el motivo por el que ha cerrado. La cosa es que nos han acostumbrado a que la información la tienen que manejar los pocos que toman decisiones. Con lo cual, los que toman decisiones muchas veces no son los capaces de liderar o empujar a todo el proyecto, y sorprende que han estado tomando decisiones durante mucho tiempo, el resto de las personas que trabajan en esa empresa han estado siguiendo lo que les dicen esas personas, y de repente se cierra.

Siempre me acuerdo de una línea aérea, Spanair, que estaba trabajando en la península ibérica y que de la noche a la mañana anunciaron desde la televisión que presentan un concurso de liquidación; tenía no sé cuántos miles de trabajadores que todos los días estaban trabajando, iban al avión, daban los tickets, funcionaban, iban a su casa, hablaban con su mujer, cogían hipotecas, se compraban un coche… y resulta que estaban en un proyecto que estaba teniendo trabajo, pero no era rentable económicamente, y de la noche a la mañana, por una mala gestión, para la que habrá sus motivos, se vieron en la calle. Eso es el extremo, el extremo es que parece inconcebible en el siglo XXI que estés trabajando en un proyecto y en ese proyecto en el que tú estás trabajando, tú no sepas si va bien, si va mal, por qué toma las decisiones, cómo participas tú en esa parte de valor de la toma de decisiones.

[…]

Cuando se pone todo en transparente y se coloca de una forma que ya sabes que vas a tener que hacer un trabajo para conseguir que ese proyecto sea eficiente, que tenga un resultado económico y ese resultado económico te influye a ti, ya este tema de los niveles salariales tiene un impacto mayor. Ahora estamos en EBI [Talleres Electrotécnicos]; en EBI ha sido de libro, lleva 40 años funcionando y hay gente que lleva desde el principio casi, unos 38 o 37 años, y hasta que no hemos llegado nosotros, los sueldos no eran transparentes. En el momento en el que hemos hecho los sueldos transparentes, nosotros hacemos dos cosas. Una es poner los sueldos transparentes y la otra hacer un equilibrio salarial, un equilibrio salarial interno, que quiere decir que igual no te puedes adecuar a lo que pasa en el mercado, pero internamente sí puedes hacer que las cosas tengan una lógica.

Entonces, nada más hacer el equilibrio salarial y el baremo transparente pasan dos cosas; una es que la gente se echa las manos a la cabeza, porque culturalmente no nos han enseñado o no nos han explicado muy bien que a distintas responsabilidades puede tener sentido que se tengan distintas retribuciones; aunque no se crea así internamente, el mercado lo pone así y si, por ejemplo, y vamos a poner ejemplos extremos, para que nadie… [se sienta aludido], se quiere conseguir un especialista en nanotecnología, y como hay tantos [la cifra que sea] en el mercado, pues el nivel [salarial] que tiene es X, estará bien o mal, y aportará o no, pero el mercado pone el sentido y ese sentido es la compra, la venta, las relaciones económicas que lo marcan. Y en cambio, si buscamos alguien que haya trabajado en peluquero. Si vamos al mercado, nos encontraremos con un diferencial que es el que es. Y si, por ejemplo, queremos decir que nos olvidamos del mercado y a los de la nanotecnología les vamos bajando [el salario] y a los de la peluquería se lo vamos subiendo, enseguida pasa que los de la nanotecnología si tienen oportunidad, se van fuera y nos llenaríamos de peluqueros.

Entonces, nosotros hacemos los sueldos transparentes y a todo el mundo se le fijan los más altos posible. Algunos nos preguntan que cómo puede ser y lo que hacemos es marcar niveles, aunque no como en organizaciones de por ejemplo, cincuenta personas, que pueden tener desde veintinueve hasta treinta y cinco niveles salariales porque cada uno ha negociado el suyo. En cambio, establecemos de cuatro a siete niveles, o en algún caso hasta ocho, con lo que queda indicado que el sueldo base para una actividad de tal tipo está en este nivel, y todo el mundo sabe que el que está ahí tiene que tener ese nivel. Hago un matiz, para que interpretemos bien, y es que a nadie se le baja el sueldo, si alguien está por encima del nivel, ese se queda por encima del nivel, y lo que intentamos es que el nivel vaya subiendo, mientras esa persona va quedando en ese sitio.

Cuando entré en Lancor, eran ochenta y nueve o noventa personas, no lo recuerdo con exactitud, y quizá había cincuenta y pico niveles salariales, mientras que ahora hay cuatro. Nunca quitamos [bajamos] a ninguno; hubo un caso de uno que había sido director financiero y con el que tuvimos que negociar y llegó a un acuerdo con nosotros.

En resumen, entonces: primer impacto, han vivido la mayoría de las organizaciones sin saber cuál es el nivel retributivo, con lo cual, cuando lo pones [transparente], todo el mundo se coloca: cuando se van acostumbrando, y esto es una cosa importante, ya es una cultura que es estupenda en las organizaciones, cuando lleva un tiempo, todo el mundo sabe adónde va y todo el mundo sabe en qué sitio está. Y cuando consigues, como ya se ha hecho en Lancor, que el nivel sea lo representativo porque los antiguos que estaban más o menos descolocados se han ido jubilando, ya es facilísimo. Esto es un hito [del cambio cultural] y el otro hito que hay que tener en cuenta es que intentamos, dentro del gráfico salarial, subir la parte de abajo, ya que la parte del medio y la de arriba pueden estar ya más o menos con respecto al mercado, y lo que verdaderamente no podemos hacer es tener personas con unos sueldos muy bajos, muy bajos, porque está claro que van a tener un problema, no van a estar centrados en lo que están trabajando, sino que van a estar centrados en que en su casa aquello [los ingresos] no entra y que tienen que hacer más cosas, ir a buscar más trabajo a otro sitio. De media, hemos hecho un incremento que creo es del cuatro con siete por ciento, en el conjunto de las mil setecientas personas [de NER group] y desde que hemos entrado en las organizaciones.

Si nosotros nos comparamos con el sueldo medio de Euskadi, que lo hacemos, en los hombres estamos un dieciséis por ciento por encima de la media de los sueldos de Euskadi, y en las mujeres un treinta por ciento por encima… Y somos bastante más eficientes que el resto de las organizaciones, lo que quiere decir que el costo que suponen los sueldos de las personas no tiene ningún efecto siempre que las personas entiendan qué es y cómo funciona el resto de las relaciones económicas. Aquí, en EBI, tienen un porcentaje más alto de lo que marca el convenio, suficientemente alto. Cuando hemos entrado, hemos subido casi el nueve por ciento. Así que está bastante más por encima del convenio, pero la pelea nuestra no es que vamos a pelear por las horas más baratas, vamos a pelear por las horas más eficientes, entendiendo todos qué es lo que hay que hacer.

De hecho, cuando yo acabe aquí [esta entrevista], tenemos un proyecto que está funcionando y nos vamos a sentar todos los del proyecto, el que lo ha vendido, el que lo ha diseñado, el que lo gestiona desde el punto de vista técnico, los que lo realizan desde el punto de vista técnico, el que compra… todos estamos mirando por cómo somos capaces de que eso que tenemos entre manos, desde un punto de vista más eficiente, nos dé un resultado mayor, sin tocar ni un duro, ni sin tocar nada de que, «venga, para hacer esto, dadnos…».

Acabo: diferencias salariales; lo que está claro luego es un tema que es que, dentro de que hay que intentar ligarte al mercado, nosotros intentamos hacer, y quiero decir aquí, y la única organización que ha podido nacer con un carácter NER es Kabika [K2K, K2K emocionando], que nació en 2005, pero todas las demás, cuando llegamos, ya llevan muchos años. Entonces, nosotros nos hemos poniendo como objetivo que la distancia entre el diez por ciento más alto y el diez por ciento más bajo… ¿y por qué el diez por ciento? Porque en alguna organización puede tener a alguien descolgado y ese solo descolgado te distorsiona todo, y como es una organización que ya existía antes del NER, lo que hemos cogido es un baremo, y además hemos visto que en Europa se utiliza, el diez por ciento más alto y el más bajo. Nosotros no queremos que supere [la distancia entre uno y otro] el dos con cinco, dos con cuatro; ahora estamos en el dos con diez. Como las organizaciones que han ido viniendo tenían unas distancias muy fuertes, esto quiere decir que hemos ido equilibrando, la parte de abajo ha ido yendo para arriba, y haciendo que las de arriba se queden ahí. Con el otro matiz, y antes hemos hablado de que los resultados son importantes, de que además, una cosa es poner el nivel, los niveles retributivos, y una vez que pones los niveles retributivos, del resultado del proyecto que hacemos entre todos, automáticamente, al final de año, vamos a repartir el treinta por ciento que hemos tenido, y lo vamos a repartir proporcionalmente a los niveles retributivos que tenemos. Entonces, todo el mundo tiene que saber de economía, para saber cómo va [el proyecto, y además todos los meses van viendo el resultado y qué impacto tiene ese resultado, y saben que al final del año, automáticamente, y no es potestad responsable del jefe, del superior para decir, «bueno, este año, te voy a dar un sobrecito, te voy a dar este bono, porque nos hemos llevado bien y hemos conseguido los objetivos», e igual tú no has hecho nada o has hecho la de dios, pero no tienes objetivos, no, sino que es automático [en el NER], se reparte automáticamente entre todos.

Son cuatro cosas: saber de economía, de cómo va tu proyecto empresarial desde el punto de vista económico, esto tiene un impacto importante, y saber lo que tú aportas, dónde estás colocado, y luego, que tenga cierta lógica, cierto equilibrio, porque si no tiene equilibrio, por mucho que sepas dónde estás colocado, tú vas a estar todo el día encabronado porque... Y hablando de EBI, cuando hicimos aquí el equilibrio salarial, que la distancia ahora entre el que más gana y el que menos creo que hay menos de dos, de veinticuatro a cuarenta y pico, bueno, pues aquí tuvimos algunos que se sentaron y que su primera reflexión, después de haber trabajado un montón de años, sin haber visto cómo estaba y viendo el equilibrio, dijeron que esto era injusto. Y al preguntar, «bueno, injusto, pues explícame, en el mercado, explícame en otras organizaciones, cómo son las variaciones». No sabía cómo eran las variaciones, no sabía si eran de dos, siete, veinte veces.

Te puedo decir que las cooperativas en su día tuvieron un gran problema porque tuvieron que hacer de uno a cinco, empezaron haciendo de uno a tres, o sea, tres el más alto, y hubo una gran huida de personas de las cooperativas, y luego se hizo de uno a cinco. En Suiza, hace dos años, han votado, y ha salido que no, que el diferencial de sueldo entre el sueldo mínimo interprofesional y el máximo que se podía tener en Suiza, fuese de doce veces. ¡En Suiza!, un país que desde el punto de vista cultural… y salió que no, que quieren que sea más de doce veces, que no lo han querido limitar. Y aquí luego estamos diciendo, que el dos, el dos con diez, pero, claro, cuando entramos en las organizaciones, vemos que tienen siete veces, ocho veces, nueve veces… o sea, que cuesta. Pero, en resumen, para tener a todo un colectivo de personas orientado a un proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender.












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