miércoles, 18 de noviembre de 2015

Un nuevo estilo de relaciones como parte de la solución


Ongi etorri! Bienvenida, bienvenido, y gracias, una vez más, eskerrik asko! Todos los días este post tiene el significado añadido de un sí a un Nuevo Estilo de Relaciones, NER, y este es nuestro juego, nuestro son, que siempre combina bien, sea como sea el día. Siendo más precisos, el NER está hecho para combinar, para reunir a personas muy diferentes, hasta opuestas, con el denominador común de llegar a ser personas razonablemente satisfechas por el logro que van alcanzando de «su» objetivo. Objetivo de cada uno y objetivo similar al de las demás personas al lado y que, en todos los casos, comporta un Desarrollo Humano Justo y Sostenible (DHJS).

Por innovación, por eficiencia, por instinto gregario o conciencia de vivir en sociedad, cabe adoptar un Nuevo Estilo de Relaciones.

Por entender que nuestra forma de organizarnos tiene repercusiones en los resultados que obtenemos; por lo tanto, que la organización es parte del problema y puede ser parte de la solución.

El NER nos va a servir si, por ejemplo, tenemos un proyecto que nos importa lo suficiente como para que salga adelante; es decir, si tenemos capacidad de (auto)compromiso, de acción persistente.



En una organización convencional, es habitual que cada persona actúe con miras propias y no en términos de organización o institución, aunque lo desee, ya que su radio de acción se circunscribe al cumplimiento de unas órdenes recibidas. Está muy bien realizar cada uno su parte de un trabajo que se hace entre muchos; lo que ya no funciona, tal y como nos hace reflexionar el NER, es que el trabajo de las personas sea cumplir, y no, propiamente, trabajar, lograr y aportar al común.

Por ejemplo, en una organización ordeno y mando piramidal, se cumple el horario, y si el reloj marca el fin de jornada, la acción es de irse, sin que lo impida que el cliente quede sin servicio; de modo que el cliente debe saber que se las entiende con una organización que le dará servicio secundariamente a acatar las órdenes de un jefe y de sus intermediarios, sea reloj de fichar o encargado. En cambio, si ese cliente trata con un proyecto NER, sabrá que es el centro de ese proyecto, lo que no quita que los resultados puntuales sean semejantes a los de la organización convencional.

Otro ejemplo. Aunque se clama contra el intrusismo, en las organizaciones es el día a día: a los directivos, por estar arriba en una pirámide organizativa, se les atribuye la ciencia y el saber en las áreas en las que trabajan todas las personas abajo; en consecuencia, al directivo de turno se le da la potestad de decir a las demás personas cómo y qué deben hacer, y controlar que lo hacen así. El NER propone, en cambio, que las personas son creativas y pide de ellas ideas; propone que las experiencias son la vía de conocimiento y da oportunidades a las personas de integrarse en equipos diferentes, no estancarse ni encasillarse; propone que las personas no necesitan que les controlen, sino ser libres y responsables, confiar y que confíen en ellas.



Los puestos donde se piensa y se siente son pocos en una organización convencional piramidal, pero la totalidad de las personas seguimos sintiendo y siendo seres racionales independientemente de que en nuestro mundo laboral no se nos legitimen las manifestaciones de pensar y sentir. Así las cosas, surge una especie de organización en paralelo, en la que las personas se rigen por conflictos, bandos, etc., ya que cada cual va en busca de su propio interés, motivación o proyecto —desde el simple, dañino y corriente fastidiar a alguien hasta asumir el trabajo como parte de un proyecto más amplio, de vida—. La primera piedra del NER es dar carpetazo a esta disgregación de energías e intereses y empezar de página en blanco un proyecto común. Lo primero que sabemos hace K2K emocionando es celebrar un encuentro con todos juntos, una asamblea, para acordar el proyecto común, que consistirá en desarrollar el camino con un NER también entre todos. Si lo aprueba la mayoría abrumadora, aún K2K emocionando se reserva la última palabra para involucrarse o no en el cambio organizativo y cultural.

Si no tenemos un ego muy grande y tenemos algo de instinto organizativo, nos daremos cuenta de que todas las personas somos necesarias y que está fuera de la realidad la imagen o autoimagen del directivo que piensa que todo el peso de un proyecto descansa sobre sus hombros. Sí, muy bien, el gerente puede sentir sobre sus hombros el peso por unas decisiones, pero en la misma proporción puede sentirlo la persona que debe realizar un trabajo y quiere hacerlo bien, en plazo, en coste, con algún valor añadido. En definitiva, todo son aportaciones al proyecto común, aportaciones de diferente peso, que justifican un diferente peldaño salarial, en una escalera de cuatro o cinco peldaños, como suele ser en el NER, pero no una diferente consideración como prescindible o no prescindible, ¡todos somos necesarios con un NER!, y nuestras aportaciones también.



En estos últimos días se han dado a conocer los informes anuales de innovación de Barrixe y de competitividad de Orkestra; al mismo tiempo, se difunden las opiniones positivas de ASLE sobre la nueva ley de sociedades laborales y participadas. En las propuestas que se hacen al mundo empresarial reconocemos valores clave que mueven al Nuevo Estilo de Relaciones. Ved, como muestra, estas tres páginas que valen de introducción a la lectura de los documentos mencionados: «La falta de producto propio con valor añadido lastra la competitividad de la empresa vasca» (El Diario Vasco); «La mitad de firmas innovadoras cooperan con otras» (Noticias de Álava); «Las sociedades laborales vascas confían en que la nueva ley impulse el emprendizaje» (Noticias de Álava).

De lo leído, de las orientaciones que coinciden con los planteamientos NER, destacamos ahora dos. Una, la cultura de cooperación interproyectos, que es parte de la cultura NER y tiene como expresión principal el NER group; no es solamente por el impulso a la innovación señalado por Barrixe, sino también por el tamaño, una de las claves vitales señaladas por Orkestra. Y las otra orientación o prescripción es la necesidad de la cercanía al cliente, que estamos oyendo muy repetida a NER group; mira, por ejemplo, esta entrevista a David Bernar, coordinador del proyecto Lancor 2000. ¿Estas decisiones se toman porque en el NER hay personas con un talento gestor excepcional? Independientemente de que sea así, si interiorizamos el NER, el relacionarnos y el clientecentrismo, y dejamos hablar al sentido común, probablemente elijamos con acierto gestor el rumbo de nuestro proyecto.



El viernes pasado, NER group ha recibido el Bihotza Sariak 2015 en Gestión Solidaria. Los Bihotza Sariak son los premios de la prensa de Euskadi. En la foto de familia de los premiados este año vemos a Francisco Javier Salcedo Bilbao y a Juan Jesús Anduaga. Ha sido inevitable recordar algo que hemos oído primero a Jose Icaza, coordinador del proyecto Icaza Oficinas Integrales, y hace poco a Koldo Saratxaga sobre que a las personas de los proyectos les cuesta implicarse y participar en proyectos sociales, incluso en horas de trabajo pagadas. También pensamos en que los responsables pueden hacer más por sensibilizar a su entorno y, cómo no, todo esto es parte de un cambio cultural que requiere su tiempo de desarrollo. Sea como sea, nos gustaría mucho ver que NER group tiene una nutrida representación colectiva en cualquier lado, y especialmente para recibir galardones y reconocimientos, que les deseamos sean muchos.













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