viernes, 18 de diciembre de 2015

Jorge Darpont: Conceptos económicos compartidos con el NER Ingemat




Hicimos todo un cambio organizacional... Simplificamos todo el sistema financiero para que todo el mundo lo entendiera. Es decir, de alguna manera, a veces en las empresas tendemos a hacer cosas complicadas porque somos tíos muy listos y a veces nos asesoran consultores todavía más listos que nosotros. Tendemos a hacer cosas complicadas que luego la gente no comprende. Entonces, cuando la gente no comprende, acaba desconfiando.

Simplificamos todo, fuimos a un sistema de margen bruto. Es decir, conocemos todo lo que son costes; nosotros tenemos familias de cosas que compramos, familias de cosas que subcontratamos, horas: y todo eso es nuestro coste industrial. A partir de ahí vamos a un sistema de margen bruto para que todo el mundo lo entienda. Todo es público, por lo tanto: transparencia; todos los equipos tienen información y toda la empresa tiene información de todos los clientes, de todos los proyectos, de toda nuestra estrategia, etc. También acometimos una reducción de gasto estructural.

0:00 a 1:04 (minuto 28:55,00 a 29:57,00 de la conferencia)


Simplificamos también todo el sistema de retribución. Fijamos cuatro niveles salariales. Nosotros como empresa de 20 años teníamos una, digamos, una trayectoria de que al final acabas teniendo muchos sueldos, muchas cosas, fruto un poco de las herencias, de negociaciones, de tal y de cual, e implantamos un sistema de retribución variable a nivel colectivo para toda la compañía. Es decir, contamos, y si a la gente, además de todo, le vamos a pedir un esfuerzo, el que luego de la cosecha, de los resultados, haya un compromiso de repartir, que no todos trabajemos mucho y nos impliquemos mucho y luego uno se forre.

Entendemos que el capital tiene que tener una retribución, pero [a] la gente, si cambias las reglas del juego, [le] tienes que fijar un sistema de compensación.

1:04 a 1:52 (minuto 30:53,20 a 31:42,00 de la conferencia)


El tema del sistema retributivo —os prometo que me paso cinco minutos como máximo—: yo os animo a que pongáis sistemas retributivos claros, sencillos, claramente comunicados. Nosotros no pagamos las horas, no hay horas extras remuneradas, esas son las reglas de juego que hemos fijado.

Tampoco tenemos control horario, a nosotros nos da igual. Gestionamos, a nosotros nos da igual un poco las horas que meta la gente en los proyectos, nos interesan luego las analíticas de los proyectos, los costes de los proyectos, para ser competitivos. A mí, la gente si se va a casa a la hora y está el trabajo hecho, yo estoy encantado. Prefiero que se vayan a las 5 que a las 7. No se queda nadie a que un jefe le vea. Creo que yo todavía hoy en día veo bancos donde la gente vuelve de comer a las 4 y se va a las 7 porque si no, el jefe... Yo creo que eso tiene que pasar a la historia, no sé cuándo vamos a pasar esa página de nuestra historia.

No relojes, simplificar el sistema retributivo yo creo que es mejor —o es mejor para nosotros [Ingemat], repito—. Retribución variable, meteros en esas cosas, si la retribución fija está ordenada y asumida. A veces la gente se mete en líos sin tener, digamos, los cimientos claros. Si vosotros veis que el tema como una, bueno, como una aportación o un consejo: si tenéis los sistemas de retribución fija claros, acometed otra serie de cosas. Creo que la gente tiene que recibir porque está dando, digamos, más de lo pactado, porque son las reglas de juego que pactamos, pero que la base, los cimientos, estén claros.

Nosotros hacemos entrevistas de desarrollo —pongo «versus valoración» [dice, señalando a la diapositiva]—. Procuramos no examinar a la gente. Nos sentamos con la gente a hablar de futuro y a hablar de desarrollo profesional. A mí, yo he vivido sistemas de valoración y me cuesta sentarme a poner notas a una persona. Me siento incómodo. Hemos tenido... hemos pasado por diferentes fases. Yo os animo, por lo menos, nosotros [es así], a hablar siempre de desarrollo y menos de examinar a la gente, a hablar de futuro y demás.

minuto 1:52 a 3:55 (minuto 43:03,00 a 45:06,00 de la conferencia)


Hemos optado por no reparto indiscriminado de beneficio. Ha sido también fruto de una negociación; nosotros tenemos comité [de empresa], hablamos con el comité, discutimos las cosas que tenemos que discutir y nosotros hemos llegado a un acuerdo por el que no se haga un reparto indiscriminado, sino que se fijen otras reglas de juego. Entonces, yo no me voy a empeñar en una cosa si la mayoría de la gente quiere otra; vamos a buscar lo que a nosotros nos funciona.

3:55 a 4:28 (minuto 48:29,00 a 49:02,00 de la conferencia)


No hay una receta —no sé si para bien o para mal— que nos vaya a valer a todos. Nosotros tuvimos la valentía y también el compromiso del empresario en jugársela a esto, es muy importante. No os lo he contado, pero previamente a que los directivos tuviéramos que votar eso [si estaban dispuestos a cambiar de puesto en la organización, ha dicho anteriormente] el empresario tuvo que entender y que cuando estaba cediendo el reparto que no estaba cediendo una parte de sus resultados o de sus dividendos, sino que con esto nosotros íbamos a ganar más dinero; con lo cual, aunque diera un 25%, su 75% era más de lo que era antes. Y es que todo esto no es para llevarnos bien, esto es para ganar más dinero, aquí estamos buscando la eficiencia, no ser más amigos o más colegas; que nadie se equivoque en ese sentido.

4:28 a 5:15 (minuto 50:04,00a 50:53,00 de la conferencia)












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