jueves, 3 de diciembre de 2015

Un control totalmente diferente


Un control totalmente diferente (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 2 de 3)

«Hablaba de control. Pero el control […] es que nosotros decidimos lo que vamos a hacer y luego entre nosotros medimos si se ha hecho o no se ha hecho», expone Óscar instantes después (minuto 53.35 – 53.52).

Lo que dice Óscar recuerda al sentido común del proverbio «enemigo reconocido, enemigo medio vencido», ya que es de sentido común saber adónde vamos para llegar allí. Lo que ya no es de sentido común, sino que hay que definirlo y concretarlo, es cuánto y qué conocimiento queremos de ese lugar o situación y cómo vamos a obtenerlo. ¿Dónde se ejerce el control? Óscar lo dice claro: en si se hacen o no se hacen las cosas que decidimos entre todos. Esto es lo que se controla en el NER, y no a las personas. Además, se controla muy bien, y no es porque lo digamos nosotros. Mira la experiencia de Alberto Gonzalo, de Gashor, sobre el control que él llevaba como director financiero antes del NER y después del NER. Para ponernos en situación, hay que decir que Gashor fabrica maquinaria principalmente para el sector de la panadería y la pastelería, sobre el que han arrasado el pan congelado y la bollería industrial, expone Alberto, además de la crisis de 2007.


«Teníamos una baja productividad. No medíamos ningún tipo de eficiencia. Sí, sabíamos más o menos lo que nos costaba producir una máquina, pero luego, todo lo que excedía una vez que salía de fábrica no se volvía a medir. Nosotros sabíamos con qué margen más o menos habíamos vendido el equipo, pero como luego no se volvía a comprobar si en el resultado final, una vez ya entregado al cliente y puesto en marcha, se mantenía ese margen de contratación, no sabíamos si había un resultado final real válido. Es decir, podías tener un problema de que cobrabas cuando cobrabas, y esa financiación que le dabas al cliente no lo teníamos en cuenta. Las garantías porque había incidencias con el producto o bien porque había habido una situación de montaje que se había alargado en el tiempo porque la información que nos había llegado a través de los comerciales no era la real… Todo eso genera unos gastos que no los incorporábamos a la ficha de margen y por lo tanto no sabíamos lo que nos estaba costando cada equipo.

Tampoco sabíamos si en un determinado sector, a la hora de entregar las máquinas, había otros gastos adicionales que, como los soportaban otros elementos de la empresa que no reflejaban ese gasto, pues al final no sabíamos realmente a qué precio, con qué margen estábamos vendiendo.

La sensación que teníamos después de una serie de estrategias comerciales que no nos habían salido bien era que íbamos a menos, que no veíamos un futuro claro, y teníamos una sensación de muerte dulce. Es decir, no nos atrevemos a dar pasos porque, como encima tampoco tenemos dinero... ¡es la pescadilla que se muerde la cola! Ya no veíamos más que el corto plazo.

Sí, habíamos hecho reflexiones estratégicas con gabinetes… yo que sé! con gente que se dedica a este tipo de cosas de analizarte y decirte dónde tienes el problema. ¡Si el problema ya sabemos dónde lo tenemos, más o menos! El problema es qué hacemos para salir, quién lidera eso, porque te lo dicen, pero luego tienes que salir tú. Entonces, es más de lo mismo. Tienes una jerarquía, tienes unos posicionamientos, y tienes unos choques entre departamentos terribles, incluso entre las personas, los de abajo contra los de arriba, y los de arriba contra los de abajo.

Tú piensas que solo te pasa a ti, pero le pasa a todo el mundo. Luego vas viendo, vas hablando con otras organizaciones, y es común.

Entiendo que, igual si no habéis pasado todavía por la empresa, estas historias pues os vienen un poco de oídas, pero cualquier paso que se da dentro de la empresa es una negociación.

Nosotros, para sacar una máquina, tienes el coste, el precio de venta, el plazo de entrega y tienes las connotaciones de cliente. Nosotros hacíamos una reunión de planificación en la que definíamos cuándo iba a salir, para cuándo iba a estar el material de compra, para cuándo iban a estar las máquinas, pero si uno de los departamentos no cumplía y había que atrasar una semana, se atrasaba una semana... tampoco es que fuera eso, pero la conveniencia de las personas o el no tener conflicto con el otro departamento porque, si no llegan, ¿van a venir el sábado?, ¿quién se lo dice?

Toda esta historia te lleva a que pierdes ventas, a que los comerciales no se atreven a coger el compromiso ante el cliente de nada porque luego no les van a responder y no va a tener entrada con ese cliente otra vez. Es difícil que la gente asuma o salga a vender si no sabe si tiene respaldo detrás y si la gente va a cumplir. Todo esto es lo que nos lleva a finales del 2012 a un punto de inflexión en el que tenemos que plantearnos una reflexión de decir “oye, si seguimos haciendo lo mismo, vamos a obtener lo mismo. Entonces, ¿qué hacemos? Hay que dar un cambio de rumbo”. En esa tesitura, la gente del consejo rector, no sé exactamente cómo, aporta la figura del grupo ner. Yo no lo conocía sinceramente. Nos enteramos un poco de lo que es, como ha comentado Óscar, pues bueno entras un poco en Internet, ves empresas en las que ha colaborado… Con unas teníamos algo de relación, porque eran proveedores nuestros… Hubo gente que empezó, pero luego lo dejó porque ya más o menos lo estaban medio implantando… Bueno, al final, ves que son gente que te aporta… que no solo ve lo que te pasa, sino que te aporta medidas que puedan ir paliando esa situación y caminar hacia un futuro. Tienen ideas muy claras y muy concretas que te dan la vuelta a la empresa. Pero te dan la vuelta a todos los niveles: organizacional, de jerarquía, salarial, de compromiso… a todos los niveles. [Hace la comparación con el programa de televisión Pesadilla en la cocina, minuto 33.30 – 34.15]

Entraron ellos y lo primero había que hacer esa asamblea en la que la gente se tenía que sumar o no sumar, pero sí es importante ese punto de inflexión en el que, si decides lo que vas a hacer, asumes las consecuencias de lo que vas a hacer porque entran [K2K emocionando] y lo mismo terminas de comercial o terminas en la oficina técnica diseñando o en una máquina.

Al final es: qué necesitamos, qué mimbres tenemos y con esos mimbres hay que hacer la cesta, inicialmente. No se echa a nadie, se recompone la figura y los cambios no son permanentes. Se hizo la votación y en un noventa y seis por cien se aceptó. El primer día o dos días te hacen entrevistas, “¿tú qué has hecho?, ¿qué haces?, ¿qué formación tienes?”... y esperas a que llegue el día D. “Tú te vas a quedar como estabas” [y Alberto hace gestos como de haberse quitado un peso de encima, pasando la mano por su frente, supuestamente sudorosa]. Es la situación esta del espacio de confort que más o menos dices por lo menos controlo... ¿controlas? ¡Un huevo! De lo que yo hacía como financiero a lo que tengo que hacer ahora no tiene nada que ver. Me he pegado un primer año sufriendo como un... pero aprendiendo. Es un cambio radical. La cuenta de resultados yo antes hacía una cuenta de resultados mensual, sí, perfecta, unos cuadros con unos colores impresionantes, un resumen de lo que más o menos había pasado, por qué había variado, todo sacado de la contabilidad, nosotros contabilizábamos, cerrábamos, metíamos nuestras provisiones... pero nada que ver con lo que hacemos ahora. Ahora es un control exhaustivo de cada contrato que entra desde que entra hasta que se cierra. Es decir, puedes contratar con un treinta por ciento que es el mínimo ahora; antes se vendía “bueno… más o menos”, “más o menos un veintiséis”... No, ahora tiene que ser un treinta o más. Si es un treinta es un treinta, con ese margen contratas. Cuando has contratado, se somete en la empresa: ¿se puede cumplir este treinta? Sí o no, porque igual hay alguna circunstancia que el comercial no conocía y que luego pues por lo que fuese si es un veintiocho, es un veintiocho, y ese es el que hay que conseguir, a partir de ahí lo comparamos con lo real. Es decir, hay un control totalmente diferente.» (Minutos 28:20,00-36:20,00).


La historia que está contando Alberto tiene un final feliz en las fechas en las que está dando la charla y así continúa hoy, como leeremos pronto en un nuevo libro de experiencias ner. Es Óscar quien, más adelante en esta charla, habla sobre la eficiencia y los costes y pone como ejemplo la realidad de Ampo y la de Gashor (minutos 35:10,20-35:48,00). Sobre Gashor refiere:

«A día de hoy, ¿por qué en Gashor podemos acceder a contratos que antes igual no? Pues porque hemos mejorado la eficiencia un cuarenta por ciento, si no, no. Eso nos va a dar, en un futuro, crecer» (minuto 35.35).



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