miércoles, 16 de marzo de 2016

Nuevo Estilo de Relaciones de fusiones empresariales


Hoy estamos en el capítulo VI del libro más reciente de Experiencias ner / ner bizipenak, siguiendo nuestra lectura. Sus páginas resumen algunas de las fusiones empresariales realizadas por proyectos del Nuevo Estilo de Relaciones.

La introducción del capítulo aporta las dos coordenadas generales que describen esta realidad:

el tamaño pequeño de las empresas es un problema para su supervivencia,

y la fusión empresarial es una respuesta para las empresas pequeñas al problema de sus pequeñas dimensiones.


Las fusiones están en primer plano hoy en día en el interés general empresarial. Por lo tanto, vamos a encontrar abundantes referencias en cuanto tratemos de actualizar noticias o una perspectiva general. La introducción de este capítulo de Experiencias ner / ner bizipenak aporta cifras de Empresa XXI:


Nº DE EMPRESAS
VENTAS
Número
% del total
Millones €
% del total
Micro
15.751
60
2.778
3
Pequeña
8.900
34
13.523
13
Mediana
1.579
6
21.707
21
Grande
140
0,5
9.704
10
Gran
101
0,4
54.186
53

Por nuestra parte, entre las páginas leídas preparando este post, destacamos estas dos referencias a modo de composición de lugar en el tema: por un lado, el curso de verano de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) «La Empresa Vasca ante el reto de la dimensión. Cómo afrontarlo», dirigido por Elkargi —con esta crónica en la web del Grupo MEK—, y por otro lado, el Cuaderno 2: Factores empresariales del Informe de Competitividad del País Vasco 2015. Transformación productiva en la práctica elaborado por Orkestra.

En resumen, las referencias que encontremos van a confirmarnos no solo la mencionada descripción en el libro, sino también que la pelota está en el tejado de la práctica. En este terreno decisivo, ner group ofrece experiencia como la que resumen estas páginas. En concreto, este capítulo resume experiencias de Kizun (la extinta Ebay), Ekin (que incorporó a Ebay), WalterPack y Logos. En cuanto a estos dos, se nos remite al capítulo I, en el caso de WalterPack, que incluye su experiencia de incorporación de la catalana PPT, y al capítulo siguiente, el VII, del que forma parte la fusión entre Logos y la navarra Kalmar.

En todas estas experiencias vamos a encontrar aspectos positivamente diferentes al panorama que nos rodea y basados decididamente en las personas.

Por esto, en primer lugar mencionaremos la ética con la que se plantean y desarrollan las fusiones con un Nuevo Estilo de Relaciones en los proyectos de ner group. Ética en una fusión NER significa en esencia, y dicho sencillamente, no aprovechar la situación de debilidad del proyecto que se incorpora. Por ejemplo, este es el acuerdo que Ekin ofreció a Ebay (páginas 166 y 167), merece la pena releerlo:

«La propuesta que realizamos tenía como base los siguientes puntos:

»- Incorporar a todas las personas en activo.

»- Comprar maquinaria e instalaciones con la fórmula: valor neto contable – [menos] desmontaje – [menos] transporte – [menos] montaje.

»- Terminar los trabajos en curso para no dejar de atender a los clientes y realizar cobros.

»- Entregar la documentación técnica y comercial.

»- Transferir la parte del 50% de la sociedad para actividad de temple.

»[...]

»No debemos olvidar que, en este momento, Ekin pasaba por 16 meses consecutivos de pérdidas y que casi completaba el periodo de un año con 22 personas de media reubicadas.

»[...]

»Frente a esto, el modelo económico empresarial al uso hubiera actuado con criterios de aprovechar la situación de caída libre de la competencia para lograr: la mejor rentabilidad a corto para la parte compradora, según el nivel de precios y calidad ofrecidos al mercado; esperar a comprar maquinaria en subasta unos meses (pensemos que no hay más competencia en el Estado y la europea está a niveles del 50-60% de actividad en los doce meses precedentes); después incorporar a las personas que interesan, tras informes de la propiedad saliente, recuperándolos del paro y negociando condiciones. Entendemos que todo ello es una visión a corto y poco ética


Además de característica y premisa de fusiones, los acuerdos efectivos entre proyectos, competidores y no competidores, son otro hecho y éxito en el Nuevo Estilo de Relaciones, dado que la realidad es como se describe en la página 160:

«Estos [los proyectos empresariales competidores en general] suelen albergar bastante recelo a la hora de compartir información que sea útil para las partes, buscar sinergias allí donde sea posible y provechoso y, en definitiva, a mantener relaciones estables y duraderas».


¿Cómo superar el recelo? Sí, con su opuesto, con confianza, y Kizun y su competidor se dieron la oportunidad de la confianza mutua gracias a la confianza en K2K emocionando:

«La confianza del consejo [de dirección] en el buen hacer de K2K abrió la puerta a que accedieran a contactar con aquel competidor.»


Sin esta confianza, ¿Kizun y su competidor hubieran tomado la decisión de un acercamiento efectivo, poniendo de su parte encuentro, diálogo? Así comenzaron sus encuentros y así continuó su confianza:

«En los dos primeros encuentros se produjo un intercambio de información sobre la situación de cada empresa y un diálogo sobre cómo estaba cada cual y las perspectivas de futuro del sector, siempre en un clima de honestidad y confianza. Hablamos de los respectivos costes internos, las dificultades por el incremento del precio de las materias primas, las ratios de productividad, y toda esta información tenía el valor de permitir a cada cual identificar sus fortalezas y debilidades. Estos dos encuentros se produjeron en un intervalo de unos tres meses.»


La voluntad de llegar a acuerdos es característica común a estas experiencias de fusiones, estamos diciendo, y es también una premisa, si no, no hay fusión; sería interesante conocer el dato de las fusiones que se intentan en el NER y en el sector empresarial y el índice de éxito. También sería interesante la comparación cualitativa, ese terreno en el que el NER ha reemplazado la habitual actitud por una ética empresarial que es en resumidas cuentas pactar entre hombres de bien. En otros terrenos empresariales, acabamos de «escuchar» a Koldo Saratxaga proponiendo a las Administraciones una valoración cualitativa y cuantitativa, en concreto, de lo social y lo medioambiental (capítulo IV de este mismo libro, transcripción en esta página del blog: Lo público ante lo social y lo educacional: empleo, vivienda, pobreza, industria, empresa (Innoven, sus señorías); vídeo aquí).

Otra faceta de este mismo aspecto del Nuevo Estilo de Relaciones es el hecho de que haya sido posible la existencia de ner group, donde los proyectos agrupados hoy en día no son competidores entre sí, pero su camino juntos ha partido de la situación corriente de recelo mutuo generalizado. Una muestra ha quedado reflejada en otro libro de experiencias a propósito de la creación del equipo financiero del grupo y sus tímidos primeros avances. Si deseas leerlo, es el capítulo III de Experiencias ner 2012 / ner bizipenak 2012: «¿Y con la banca qué pasa?». Este equipo, que empezó con aquellas reticencias y timideces, ha evolucionado y se consolida hoy en día como Kutxa NER.

La voluntad de acuerdo para una fusión de un proyecto NER empieza de puertas adentro, contando con el parecer y el voto de todas las personas, como en los demás aspectos estratégicos.

La idea es que un proyecto NER avance con los acuerdos que toman todas sus personas, ya sea en una decisión o, de lo contrario, en comprometerse lealmente con las decisiones mayoritarias. Las decisiones que no pueden tomarse en un proyecto de personas desunidas y sin un sentido de la propiedad o pertenencia sí las toma un proyecto de personas con un Nuevo Estilo de Relaciones, que día a día trabajan en equipo y además tienen la experiencia de tomar decisiones estratégicas para el conjunto.

No es fácil y para muestra la resistencia persistente de un número de personas de Ekin, fundada en argumentos que se habían convertido en rumor, pese a carecer de sustento, como se evidenció. Al final, ganó la confianza:

«Dichosa confianza, las oportunidades que genera», leemos en la página 166.


La dificultad a la hora de lograr acuerdos y unión revela a su vez la incertidumbre que acompaña una decisión de futuro y que da vía libre a los argumentos del temor, los intereses a corto plazo, el pesimismo, etc. El NER propone a cambio actuar «con honestidad y con visión de futuro», y funda en ello el éxito de la fusión, página 164.

Otra característica de estas experiencias de fusiones es el empuje del instinto de supervivencia en los proyectos en riesgo de extinción, el no darse por vencidos. Es una actitud también propia del cambio que desencadena el Nuevo Estilo de Relaciones y hemos visto un exponente de especial interés en la experiencia de Gashor, presentada en la página anterior.

El cambio de ánimo y de ritmo que el cambio NER lleva a las organizaciones ha sido una característica reseñada desde el principio. Tenemos todo un retrato de ello en la experiencia de Lancor contada por José Luis Aranburu, que nos gusta citar por su realismo:

«La llegada a Lancor de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo ha supuesto un cambio total en la vida diaria de nuestra empresa. Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.

»Pero para mí, lo más impactante en estos cambios que estoy viviendo es la forma de inculcarnos la responsabilidad que debemos de tener en el proceso de la empresa; jamás se habla de castigo, sino de diálogo hacia la educación en la responsabilidad en el trabajo y del trabajo en equipo».


Vale la pena continuar la lectura deteniéndonos en los rasgos de las fusiones con un Nuevo Estilo de Relaciones. Te invitamos a hacer este ejercicio visitando la web de Los Libros de K2K y leyendo allí el libro o guardándolo antes en tu equipo.












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