viernes, 25 de noviembre de 2016

Reingeniaritza «Made in Irizar»



Reingeniaritzan Irizar, S. Koop. aintzindaria izan zen. Aitzindaria denboran, Ormaiztegiko kooperatiba gerentzia ikuspegi hau begiz hartu zuen lehenengotarikoa izan baitzen, 90. hamarkada erdian, eta aitzindaria baita ere, hau oinarri hartuta bere bertsio propioa sortzen.

Horregatik, gerentzia edo zuzendaritza mota honen ordezkarietako bat izan zen urte askotan zehar Koldo Saratxaga. Era berean, esparru honetan bere zeregin aktiboa nabarmentzen da, Irizarren paregabeko erralitatea horren ondorio garbia izan zelarik.

Beraz, Koldoren sentimenduen, pentsamenduen eta errealitateen laburpen bat egiterako orduan, beharrezkoa da Irizarren garaiko reingeniaritzaren bizipena ezagutzea. Ondoren irakurri daitekeena garai hartan bizi zenaren gertuko argazki bat da. Mikel Olazaranek, Eneka Albizuk eta Katrin Simonek, Nafarroako Unibertsitate Publikoko eta Euskal Herriko Unibertsitateko irakasleek egindako ikerketa laneko pasarteak dira [259]*.

Jarraikortasun jarrera bereganatzetik urrun, Koldok bere antilanabes, antiprozesu eta antiprozedura filosofiarekin bat egiten duela ikusiko dugu, eta reingeniaritzaz baliatuko da bere estiloa bultzatzeko baliagarrai zaion heinean. Ingurunearekin harremanetan jartzeko modu aktibo bat da eta ibilbide propio batean txertatzeko ardura izatea. Balioak dira inoren laguntzarik gabe, bere egiten dituen eraginen edukiaz haratago.



Reingeniaritzaren definizioa

«Reingeniaritzaren osagai gehienak ez ziren berriak, baina aldaketa orokor bateko programarekin konbinatzeak erakargarri egin zuen, Hammerrek eta Champyk adierazi zuten bezala, bai enpresentzat eta baita AEBetako gobernuarentzat ere, zeinak 90. hamarkada hasieran atzeraldi ekonomikoa bizi baitzuen. Reingeniaritzaren jatorrizko bertsioa hiru ideia nagusitan oinarritzen zen: prozesu nagusiak (erakundearen inplikazioekin) erabat berdiseinatzea (orri zuri batetik hasita); informazioaren teknologia berriak prozesu berrien euskarri gisa txertatzea; eta aldaketaren berehalako implementazioa zuzendaritzak (top down) inposatuta.

»Prozesuen reingeniaritza edo BPR «modako kudeaketa» eredu garrantzitsuena izan zen AEBetan 90. hamarkadan. Reingeniaritzaren etiketaren pean arrazionalizazio prozesu masiboak burutu ziren eta gizarte kostu handiak izan zituen enpresen berregituratzeak. [...]



«Irizarrek lortutako emaitzen gakoa antolaketa aldaketari dagokionean»

«Gure iritziz, Irizarren antolaketa aldaketa BPRa bezalako kanpoko eredu baten egokitzapenaren prozesu aktiboan oinarrituta dago. Irizarrek BPRaren ideia nagusiak bere egin zituen, baina modu adierazgarrian berformulatuz aldaketa propio baten programaren barruan. “Prozesu nagusiak erabat berdiseinatzea” eta “informazioaren teknologia berriak prozesu berrien euskarri gisa txertatzea” ideiak onartu ziren (enpresara egokituz), baina BPR ortodoxoak jasotzen zuen “aldaketaren berehalako implementazioa zuzendaritzak (top down) inposatuta” ideiak sortutako enfasiaren aurrean, Irizarrek pixkanakako inplementazio partehartzaileago bat ezarri zuen. BPR ortodoxoaren aurrean, parte hartzeak (lanean, baina baita irabazietan ere) aldaketan paper garrantzitsu bat jokatu zuen Irizarren, bosgarren paragrafoan ikusiko dugun bezala.

»Estrategiaren definizioa eta inplantazioa, lidergoarekin eta antolaketa aldaketarekin batera izan dira Irizarren arrakastaren giltzak. Aldaketaren kudeaketa parte hartze marko baten barruan gauzatu zelarik. [...] Irizarren aldaketaren giltza zuzendaritzak estrategia ezartzeko eta langileak mobilizatzeko izan duen gaitasuna izan dira, aldaketa prozesuan azken hauen parte hartzea ahalbideratuz, honek lanaren aberastasuna eta areagotzea ekarri dituelarik. [...]



«Parte hartzea da Irizarren kasuan ezberdintasuna adierazten duen alde nagusienetako bat, honek argitzen ditu, baita neurri batean, enpresak lortutako giza-emaitza eta lorpen ekonomikoak ere»

«Irizarren, konpromisoan oinarritutako antolaketa eredu batean, nabarmen aurrera egin dela uste dugu. Honi dagokionez, gure iritzian, enpresan ezarritako parte hartze sistema ezberdinak [...] paper garrantzitsu bat jokatu dute.

»Irizarren kasuan, parte hartzearena da ezberdintasuna ezartzen duen ezaugarri nagusietako bat, eta enpresak jaso dituen emaitza ekonomikok eta giza-emaitzak azaltzen dituena. Estrategia ezartzerako orduan, eta —batez ere— antolaketa eredu berria ezartzerakoan, langileen parte hartzea lortzeko, zuzendaritzak (gerenteak gidatuta) erakutsitako gaitasuna dira osagai klabeak. Irizarren aurretik zegoen kooperatibagintza kulturak (Mondragon Taldeari zegokiona) aldaketa erraztu zuen, baina kudeatzaile berriaren esku hartzea eta lidergoa, eta estrategia berria eta antolaketa eredu (BPR) berria ezartzerako orduan pertsonak mobilizatzeko erakutsi zuen gaitasuna erabakiorrak izan ziren. Kudeatzaile berria kooperatiban lehendik zeuden parte hartze baliabideak erabiltzeko gai izan zen (jabetzan parte hartzea, baina batez ere parte hartzea emaitzetan), bazkideak lan prozesuan parte hartzera bideratzeko (eduki handiagoko lanak, talde lanean autonomia, hobekuntza bultzatzeko taldeak, baina baita lanaren areagotzea ere) eta aldaketa prozesuan parte hartzera bideratzeko. [...]



«Estrategiaren eta erakundearen arteko lerrokatzea, eta prozesu partehartzaile baten bitartez izan zuen erabateko aldaketa izan ziren Irizarrek jasan zuen aldaketaren eragile erabakigarrienak»

«Irizarren ezarri zen aldaketa erabatekoa izan zen, aldaketa handia izan zen neurrian (erakunde osoan izan zuen eragina), negozioaren edo estrategiaren teoria berri bat izan zuen abiapuntu, eta hortik aurrera, erakundeari eragin zion etengabe (gaitasun nagusiak, lan praktikak, informazio sistema) eta baita pertsonei ere. Estrategia eta erakundearen arteko lerrokatzea, eta parte hartze prozesu bati esker honen erabateko aldaketa sakona, Irizarrek jasan zuen esperientzian giltzarri izan ziren.

»Antolaketaren aldaketaren muina, kudeatzeko eredu berri bat ezartzea izan zen: reingeniaritza edo BPRa. Irizarrek Hammer eta Champyren eredua hartu zuen oinarritzat. Izatez, 150 ale banatu ziren lana irakurtzeko interesa agertu zuten guztien artean. Baina Irizarrek Hammer eta Champyren liburuaren gaineko irakurketa propioa egin zuen, 90. hamarkadan nagusitu zen irakurketa menderatzailearen aspektu oso garrantzitsu batzuetatik urrunduz (bigarren paragrafoan BPR ortodoxoa deitu dioguna). Irizarren enpresaren prozesu nagusia berdiseinatu zen erabateko hobekuntzen bila eta sistema informatiko berri bat ezarri zen (produktua eta prozesuaren eratzailea), baina inplantazioa gradualki gauzatu zen, eta garrantzitsuagoa dena, modu partehartzailean. BPR ortodoxoaren izaera menperatzailearen aurrean, Irizarrek reingeniaritza kooperatiboa (adierazpena onartzen bazaigu) asmatu zuen.



«Jasotako emaitzak (ekonomikoak eta gizakienak) aldaketa propio bat eragiteko programa bat aurkezteko eta ezartzerako orduan pertsonak mobilizatzeko gaitasunagak azaltzen ditu»

«Jasotako emaitzak (ekonomikoak eta giza eremukoak) aldaketa propio bat azaldu eta ezartzerako orduan, pertsonak mobilizatzeko gaitasuna izatearekin azaltzen dira, kanpoko ereduak oinarri hartuta baina ezarri nahi zen sistema partehartzailera moldatuta. Parte hartze sistema honetan hainbat osagai ezberdindu daitezke. Lehenik eta behin, lanean parte hartzea esan nahi zuen. Egituraren antolaketa klasikoa (hierarkikoa, funtzionala) prozesukako egituragatik ordezkatzean, lanaren aberaste bat (eduki eta ardura gehiago) sortu zen, baina baita betebeharren areagotze bat ere. Kudeatzaile berriak gidatutako lidergo transformazionala, aldaketa eragiteko kudeaketa patehartzailearekin batera izan zen, langileak mobilizatzeko funtsezko faktorea. Ordainetan, lehenengo emaitzak jasotzen joan ziren heinean, aldez aurretik, MCCren kooperatiba bat izaki, egon bazeuden parte hartze tresnak erabiltzen hasi ziren; bat aipatzearren irabazietan parte hartzea, gure ustetan faktore motibatzaile gisa garrantzi handia izan zuen, lanari eta enpresarekiko atxikimenduari zegokionean.



«Irizarren aldaketa nagusia organoetan eta enpresa egituran eman zen, parte hartzearen eta komunikazioaren bitartez»

«Laburbilduz, Irizarren langileen sozializazio bat eman zen antolaketa eredu berrian (BPR), parte hartzearen bitartez. Instituzio-organoen bereizketari (batzar orokorra, kontseilu-errektorea, kontseilu-soziala, jagoletza-kontseilua) eta kooperatibako enpresa-organoei (gerentzia, zuzendaritza funtzionala) kasu eginez, Irizarren aldaketa nagusia enpresaren organoetan eta egituran eman zen, parte hartzearen eta komunikazioaren bitartez. Inguruko erronkei erantzuteko (globalizazioa, hornitzaileen hazkuntza) Irizarrek estrategia berri bat landu zuen, eta bat zetozen egituraketa eredu eta kudeaketa mota berri bat sortu zituen (BPRan oinarrituta). Enpresa egituren eraldaketa eta antolaketa eredu berrian langileen sozializazioa dira (instituzio-organoek eta batez ere irabazietan parte hartzeari esker), Irizarrek jasan zuen aldaketaren oinarrizko aspektuak.»



Koldo Saratxagaren sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak, 7. kap.


* Notas – Oharrak











No hay comentarios:

Publicar un comentario