viernes, 25 de noviembre de 2016

Reingeniería «Made in Irizar»



En reingeniería, Irizar, S.Coop. fue una organización pionera. Pionera en el tiempo, porque la cooperativa de Ormaiztegi fue de las primeras organizaciones empresariales en fijarse en este enfoque gerencial, a mediados de los noventa, y pionera también por haber creado su propia versión de la misma.

Por ello, durante varios años, Koldo Saratxaga fue considerado uno de los grandes ejecutivos representantes de este enfoque gerencial o directivo. Al mismo tiempo, se destacaba su papel activo en este terreno, cuyo resultado era la realidad singular de Irizar.

Por tanto, en una síntesis de los sentimientos, los pensamientos y las realidades de Koldo se hace preciso conocer la vivencia de la reingeniería en su época en Irizar. Lo que puede leerse a continuación es un retrato cercano al momento en el que esta existió. Son fragmentos de un estudio elaborado por Mikel Olazaran, Eneka Albizu y Katrin Simón, profesores de la Universidad Pública de Navarra y de la Universidad del País Vasco [259]*.

Veremos que, lejos de adoptar una actitud seguidista, Koldo es coherente con su filosofía antiherramientas, antiprocesos y antiprocedimientos, y se sirve los elementos de la reingeniería que le facilitan impulsar su estilo. Es una forma activa de relacionarse con el entorno y comporta sensibilidad a lo nuevo a la vez que libertad y responsabilidad para incorporarlo a una trayectoria propia. Son valores por sí solos, más allá del contenido de la influencia que se toma.



Definición de la reingeniería

«La mayoría de los componentes de la reingeniería no eran nuevos, pero su combinación en un programa de cambio general, tal y como lo formularon Hammer y Champy, la hizo atractiva tanto para las empresas como para el Gobierno de Estados Unidos dentro del contexto de recesión económica en el que vivía dicho país a comienzos de los 90. La versión original de la reingeniería se basaba en tres ideas fundamentales: el rediseño radical (partiendo de una hoja en blanco) de los procesos clave (con sus implicaciones organizativas); la introducción de tecnologías de la información como soporte de los nuevos procesos; y la implementación rápida e impuesta por la dirección (top-down) del cambio.

»La reingeniería de procesos o BPR fue la “moda de gestión” más importante en Estados Unidos en la década de los 90. Bajo la etiqueta de reingeniería se llevaron a cabo procesos masivos de racionalización y reestructuración empresarial con grandes costes sociales.»



«La clave de los resultados obtenidos por Irizar en lo referente a cambio organizativo»

«A nuestro entender la clave de los resultados obtenidos por Irizar en lo referente a cambio organizativo está en el proceso activo de adaptación de un modelo externo como el BPR. Irizar incorporó las principales ideas del BPR, pero reformulándolas significativamente dentro de un programa de cambio propio. Se aceptaron (adaptándolas a la empresa) las ideas de “rediseño radical de los procesos clave” y de “introducción de TI como soporte de los nuevos procesos”, pero, frente al énfasis del BPR ortodoxo en la implementación rápida e impuesta por la dirección (top-down) en Irizar se llevó a cabo una implantación más gradual y participativa. Frente al BPR ortodoxo, en Irizar la participación (en el trabajo pero también en los beneficios) jugó, como veremos en el apartado quinto, un papel muy importante en el cambio.

»La definición e implementación de la estrategia, junto con el liderazgo y cambio organizativo, todo ello dentro de un marco participativo de gestión del cambio, han sido las claves del éxito de Irizar. […]

»La clave del cambio en Irizar ha sido la capacidad de la dirección para implantar la estrategia y movilizar a los trabajadores, y la consiguiente participación de estos en el proceso de cambio, lo que ha implicado un enriquecimiento del trabajo pero también una intensificación del mismo.»



«La cuestión de la participación es uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en el caso de Irizar y que explica en buena medida los resultados económicos y humanos obtenidos por esta empresa»

«Creemos que en Irizar se ha avanzado considerablemente hacia un modelo organizativo basado en el compromiso. A este respecto, a nuestro entender, los distintos sistemas de participación implantados en la empresa […] han jugado un papel fundamental.

»La cuestión de la participación es uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en el caso de Irizar y que explica en buena medida los resultados económicos y humanos obtenidos por esta empresa. La capacidad de la dirección (liderada por el gerente) para conseguir la participación de los trabajadores en la implantación de la estrategia y —sobre todo— en la implantación del nuevo modelo organizativo fue el elemento clave. La cultura cooperativa previa de Irizar (perteneciente al grupo Mondragón) favoreció la implantación del cambio, pero la intervención y liderazgo del nuevo gerente, y su capacidad para movilizar a las personas en la implantación de la nueva estrategia y el nuevo modelo organizativo (BPR) fue decisiva. El nuevo gerente fue capaz de utilizar los instrumentos de participación existentes en la cooperativa (participación en la propiedad, pero sobre todo participación en los resultados) para movilizar a los socios hacia la participación en el proceso de trabajo (trabajos de mayor contenido, autonomía trabajo en equipo, equipos de mejora, aunque también intensificación del trabajo) y hacia la participación en el proceso de cambio.»



«El alineamiento entre estrategia y organización, y la profunda transformación de esta a través de un proceso participativo, fueron los factores clave en el cambio experimentado por Irizar»

«El cambio implantado en Irizar fue radical en el sentido de que fue un cambio de gran alcance (afectando a la totalidad de la organización) que partió de una nueva teoría del negocio o estrategia y a partir de ahí, en cascada, afectó a la organización (capacidades centrales, prácticas de trabajo, sistema de información) y a las personas. El alineamiento entre estrategia y organización, y la profunda transformación de esta a través de un proceso participativo, fueron los factores clave en el cambio experimentado por Irizar.

»El núcleo de la transformación organizativa fue la implantación de un nuevo concepto de gestión: la reingeniería o BPR. Irizar tomó el BPR de Hammer y Champy como modelo. De hecho, se llegaron a repartir 150 ejemplares entre los empleados que mostraron interés por leerlo. Pero Irizar realizó su propia lectura del libro de Hammer y Champy, alejada en algunos aspectos muy importantes de la lectura dominante que se realizó del libro a comienzos de los 90 (lo que hemos llamado en el apartado segundo el BPR ortodoxo). En Irizar se rediseñó el proceso central de la empresa en busca de mejoras espectaculares y se introdujo un nuevo sistema informático (configurador de producto y proceso) pero la implantación se realizó gradualmente y, lo que es muy importante, de una manera participativa. Frente al carácter impositivo del BPR ortodoxo, Irizar inventó la reingeniería cooperativa (si se nos permite la expresión).»



«Los resultados obtenidos (económicos y humanos) se explican por la capacidad de movilizar a las personas en la formulación e implantación de un programa de cambio propio»

«Los resultados obtenidos (económicos y humanos) se explican por la capacidad de movilizar a las personas en la formulación e implantación de un programa de cambio propio, inspirado en modelos externos, pero adaptado al sistema participativo que se pretendía implantar.

»En este sistema de participación pueden distinguirse distintos elementos. En primer lugar significaba

participación en el trabajo. Con el cambio de la estructura organizativa clásica (jerárquica, funcional) a la estructura por procesos se produjo un enriquecimiento (mayor contenido y responsabilidades) del trabajo, aunque también una cierta intensificación del mismo. El liderazgo transformacional por parte del nuevo gerente, unido a una gestión participativa del cambio, fue un factor fundamental para movilizar a los trabajadores. A cambio, conforme se fueron consiguiendo los primeros resultados, comenzaron a utilizarse otros instrumentos de participación existentes con anterioridad por tratarse de una cooperativa de MCC, y en concreto la participación en los beneficios, que a nuestro entender tuvo una gran importancia como factor de motivación en el trabajo e identificación con la empresa.»



«El cambio principal en Irizar se dio en los órganos y estructuras empresariales, por medio de la participación y la comunicación»

«En suma, en Irizar se produjo una socialización de los trabajadores en el nuevo modelo organizativo (BPR) por medio de la participación. Atendiendo a la distinción entre órganos institucionales (Asamblea General, Consejo Rector, Consejo Social, Consejo de Vigilancia) y órganos empresariales (Gerencia, direcciones funcionales) de la cooperativa, el cambio principal en Irizar se dio en los órganos y estructuras empresariales, por medio de la participación y la comunicación. Para responder a los retos del entorno (globalización, crecimiento de los proveedores) Irizar formuló una nueva estrategia y un nuevo modelo organizativo y de gestión (basado en el BPR) coherente con la misma. La transformación de las estructuras empresariales y la socialización de los trabajadores en el nuevo modelo organizativo (apoyada por los órganos institucionales y sobre todo por la participación en los beneficios) son los aspectos clave en el cambio experimentado por Irizar.»



Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, cap. 7.


* Notas – Oharrak











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