jueves, 26 de enero de 2017

La reingeniería



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmentos)


Hammer y Champy fueron los fundadores de la reingeniería y tuvieron un tremendo éxito. Ellos publicaron en 1994 un libro titulado Reingeniería de la empresa.

En la misma portada de la Editorial Parramon se recogen dos comentarios que creo de interés: “La Reingeniería de la empresa es un libro sobresaliente que describe los principios de un método nuevo y sistemático de estructurar y dirigir el trabajo”. (Peter Drucker). El método de empezar “con una hoja de papel en blanco”, la reingeniería radical de los procesos clave de una compañía, es muy importante. (Robert Allen. AT&T).

En estos dos comentarios aparecidos en la misma publicación pueden comprobarse dos formas de ver el objetivo e interés del libro. Uno nos habla de que es un método sistemático y estructurado y el otro de la “hoja en blanco y radical”. Como podemos constatar, la diversidad es una realidad incontestable.

Durante los últimos años de la década de los noventa se escribió mucho sobre la reingeniería. Mucho a favor pero también sufrió grandes criticas.

La mayoría de las grandes corporaciones aplicaron la reingeniería de procesos para eliminar improductividades y mandar al paro a muchos miles de personas y ahí se quedaron. Estas aplicaciones en la crisis de esos años comportaron muchas críticas, creo que con razón, ya que ese no era el fondo del mensaje de Hammer y Champy.

Nosotros fuimos pioneros en la aplicación, pero [según el] concepto de ‘hoja en blanco’, para reinventar, repensar, rediseñar, no caer en el parcheo y en la justificación, sino en la cultura de empezar de nuevo. [...] No hicimos una aplicación de la misma para eliminar “mano de obra”, sino para ser más competitivos y crecer y crear empleo, tal como lo expresa nuestra misión. [...]

Así iniciamos la creación de equipos autónomos y multifuncionales, la eliminación de jerarquías y la orientación al cliente. [...] Lo readaptamos a nuestras propias inquietudes, a lo que llevamos en las entrañas, y pusimos en marcha los Equipos Línea-Cliente, haciendo un rediseño interno con la participación de todas las personas.

En general, si las personas saben por qué y para qué hacen lo que hacen y lo aceptan, su entusiasmo y efectividad se multiplica. [...] Lo que hicimos es relacionar a las personas con las necesidades del cliente; comenzamos a compartir el para qué de lo que hacíamos […] y compartirlo nos unía. Todo ello lo pusimos a disposición del cliente. Y cambió la cultura de IRIZAR. Pasamos a tener equipos autónomos, pero auténticamente autónomos, con un amplio margen de poder de decisión y libertad. […] Para ello, desmontamos lo que quedaba, el sistema piramidal o de jerarquías de encargados, jefes, directores y demás. Sí, así fue, desmontamos todo eso. Ese fue nuestro cambio radical y resultó fundamental para la evolución y el cambio cultural. Este paso se inició en octubre del noventa y cuatro.

Lo que hemos hecho con la reingeniería es crear una nueva cultura, reinventando la manera de relacionarnos entre nosotros y con el cliente, la manera de orientarnos hacia el mismo o la de compartir objetivos. Nos sirvió para cambiar de mentalidad, para cambiar de terminología y para detectar oportunidades en los problemas. Nadie, que conozcamos, tiene aplicación como la nuestra.



[Preguntas de Luxio Ugarte a Koldo Saratxaga: Reingeniería, Cooperativismo y creación de modelo propio]


LU.- ¿Quieres decir que en otras organizaciones les ponen límites?

KS.- Sin duda, muchos límites. A mi juicio estamos ante el taylorismo moderno. Se cuenta con una célula, tienen mucha información en la pared, se les facilitan los datos para que comprueben en qué deben mejorar y cuáles son los objetivos, para que se sientan motivados o ¿presionados?, pero su campo de gestión es muy pequeño.

Cierto es que ganan en autonomía. Pero la célula les ha puesto todo, les ha reducido los movimientos. La pregunta es: ¿ha cambiado la organización en su conjunto?


LU.- Los objetivos están marcados, fijados...

KS.- Con lo cual los objetivos de gestión siguen siendo no productivos. Por ejemplo, abandonar la célula, llamar por teléfono, juntarse con otros, asistir a reuniones, viajar, eso ya no se considera productivo. Y en ese campo sí que las organizaciones dieron grandes cambios. [...]


LU.- Me da la impresión de que habéis utilizado el concepto de reingeniería, la herramienta o la herramienta de gestión más bien, como excusa para hacer lo que vosotros queréis de verdad. Habéis tomado unos elementos, pero no todos. Esa herramienta viene del mundo neoliberal, pero vosotros la habéis amoldado al ideario cooperativista.

KS.- Efectivamente. Se cruzo el término y la idea en el momento adecuado para hacer lo que sentíamos. Para que la inspiración sea creativa te tiene que pillar trabajando.


LU.- O sea, que vosotros de verdad no habéis seguido las pautas de la reingeniería. Las habéis utilizado como algo que sirve para decir, vamos a hacer algo nuevo.

KS.- El mismo Hammer años después reconoció que había cometido algunos errores en su planteamiento, como el haber basado demasiado la acción en el puro análisis de los procesos y no haber incidido lo suficientemente en la importancia de las personas y los equipos con visión a largo plazo.

Otro estigma que se asocio a la reingeniería es que era válida para empresas en crisis y de ahí la crítica de que se trata de una herramienta para “adelgazar” las organizaciones y hacerlas más rentables a corto.

De “Irizar” ha quedado la leyenda de que era una empresa que sufrió una gran crisis en el noventa y uno y que la reingeniería le ayudó a salir adelante. Pues no fue así.

“Irizar”, en octubre del noventa y cuatro, inicio de su revolución como modelo, era la mejor cooperativa en términos de rentabilidad de todo M.C.C., pero también en crecimiento, imagen...Todo lo contrario de lo que se quiso interpretar; estábamos en momentos de euforia y crecimiento y en lugar de conformarnos dimos saltos radicales, tanto cualitativos como cuantitativos. Reinventamos.


LU.- ¿Crees que es el mejor empezar con estos modelos en momentos de auge?

KS.- Creo que sí. Siempre será más fácil centrarse en algo nuevo y radical si no tienes otro tipo de presiones o aspectos críticos que requieran dedicar la energía de muchas personas a ellas. Este tipo de cambios no se pueden subcontratar.


LU.- ¿Pero es distinto hacerlo cuando las cosas van bien que cuando van mal?

KS.- Creo que sí a mí me dan a elegir prefiero hacerlo cuando las cosas van bien, porque estás menos presionado, porque el trato con las personas y el intercambio con ellas es más tranquilo, existe menos presión.

Cuando nosotros lo hemos hecho en otras partes, generalmente ha sido en empresas que van bien. Mejor, en proyectos que van bien, como son los que tenemos en Sevilla o Barcelona. Pero también lo hemos experimentado y ayudado en UROLA y AMPO, en momentos en que no iban bien.

No estamos hablando de reingeniería sino de la aplicación de un cambio radical de modelo, en estos casos de la aplicación del modelo Irizar.


LU.- ¿Estamos hablando de desmontar, de deconstruir...?

KS.- Yo creo que siempre se trata de evolucionar. La gente, las muchas miles de personas que cada año escuchan con interés nuestras charlas sobre el modelo, sufren un pequeño sobresalto, dicen cosas como esto suena un poco a ciencia ficción, a algo realmente difícil de hacer.

Conocen un proceso que comenzó cuando iniciamos la reingeniería, el cambio radical del modelo, que sería la mejor manera de denominarlo. En aquel momento partíamos de una posición absolutamente diferente, cuando hablo de “desmotar” me refiero a dejar los “vicios” del sistema anterior para adentrarnos poco a poco en un nuevo modelo de relación. Y eso se hace paulatinamente en el tiempo.

Cada uno tiene que desmontar, o dar pasos, en función de la situación de su organización y eso sólo lo sabe hacer el que la conoce y quiere cambiarla.

El modelo IRIZAR da resultados, sobre todo desde el punto de vista de la relación, de lo que se comparte. Si nunca ha existido trato, si nunca ha habido diálogo o comunicación, si dices, convencido, que vamos a compartir todo, la gente se preguntará, aquí ¿quién se ha vuelto loco?, ¿a dónde nos quieren llevar?, ¿nos quiere engañar?, ¿qué es lo que pasa? Cuando nunca has compartido nada, no puedes ir diciendo que ahora, de repente, quieres hacerlo.


LU.- No hay un modelo o unas pautas concretas sino que depende mucho, por lo que estoy viendo, de la trayectoria de la persona, del líder.

KS.- Creo que el problema que tienen las herramientas, lo que yo critico de los consultores o de las empresas de consultorías, es que ofrecen recetas para todos, en su mayoría. Es una manera honrada de ganarse la vida y de crear nuevas formas. La verdadera contradicción está en quienes les contratan para lograr milagros.

Todo cambio requiere de la presencia de un líder capaz de aunar y focalizar energías tras esos nuevos aires para la organización. Lo contrario serán mejoras puntuales.


LU.- Imagínate la generalidad de las empresas y a los gestores o el gerente de turno, y tu hablas de sentimiento, alma... ¿Eso cómo confluye con los estilos actuales?

KS.- No me cabe la menor duda que soy un pesado sobre ciertas cuestiones. Pero no puedo entender como todavía podemos seguir empleando, con honrosas excepciones, términos como recursos humanos, obreros, operarios, mano de obra, para referirse a personas de tu organización. No es simple terminología. Debe producirse un cambio, se trata de interiorizar una nueva cultura unos nuevos sentimientos. En los tiempos actuales las personas deben ser, sin ningún género de dudas, lo crítico de las organizaciones, frente a las creencias pasadas, en las que el capital, y los medios de producción y las tecnologías eran el corazón de la actividad.

Me parece que todavía hay pocos, aunque cada día más, dirigentes que tienen asumido, diría interiorizado, que lo realmente indispensable en su organización son las personas que la componen.

Personas portadoras de energía que es necesario desarrollar; tanto la física como la emocional, la mental y la espiritual. Saber que lo más importante es cómo tratar con inteligencia y eficacia esta energía para poder crear cambios y transformaciones únicas. La clave está en la energía a compartir y no en el tiempo o control de las personas.

Me parece que a la mayoría le queda un largo recorrido y que resulta muy necesario actuar con los jóvenes, antes de su incorporación al mundo del trabajo, antes de que conozcan y consideren como lo normal y obligado el mundo de las jerarquías y los poderes.




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