jueves, 19 de enero de 2017

¿Líderes o/y equipos?



En este nuevo pasaje de ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
encontramos materia para reflexionar acerca del desempeño de la actividad (organizacional, empresarial, etc.) por equipos, para reflexionar y también para y diseñar su práctica. En esta estructura organizativa del Irizar-Saratxaga, no hay departamentos, sino equipos.


En principio, la relación, entre personas, es un hecho natural y sencillo. Ya te he dicho que lo sencillo es lo inteligente. La jerarquía de las organizaciones, la lucha por el poder personal, el control de unos sobre los otros, es complejo y antinatural. La prueba es que dejas a cuatro o cinco niños y niñas, que no se conocen juntos y al cabo de un rato ya tienen cosas en común, juegan y después de algunos pocos días de convivencia ya son amigos. En la época de las cavernas para defenderse de ciertos animales no quedaba más remedio que unirse en grupos articulados como equipos. Antiguamente el trabajo artesanal, el trabajo familiar, las pequeñas actividades se hacían a base del esfuerzo en equipo. La segunda revolución industrial con las cadenas de producción y el trabajo en serie impuso la mentalidad de que “lo tuyo es trabajar y no pensar”.

Confío plenamente en la capacidad de los humanos. Jóvenes, con una media de edad inferior a los treinta años, con una experiencia de uno a tres años en muchos casos, que son capaces de liderar el desarrollo de un nuevo producto y convertir el mismo en el mejor autocar del mercado, pues, la verdad..., da confianza. Han sabido buscar y encontrar, dentro y fuera de la organización, hasta lograr, en este caso, un producto integrado. La experiencia de los aciertos y errores fue muy interesante. Pongo este ejemplo del autocar “PB” porque para “Irizar” era imprescindible acertar con el nuevo producto. El cómo hemos logrado la joya de producto que tenemos es un claro ejemplo de trabajo en equipo y de confianza en las personas.


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Un equipo es la unión de cuatro o cinco personas, aunque también lo pueden integrar desde tres personas hasta doce o quince. Lo constituyen un grupo de personas que tienen un reto en común, con plazo determinado y con un líder elegido entre ellos, lo cual ya les convierte en un equipo.

El éxito del equipo depende de muchas cosas, entre las que son esenciales los valores de las personas que lo componen, el nivel de compromiso que se autoimponen, del líder, del entorno...


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En cuanto a la formación de estos equipos puedo decir que no suelen contar con una formación especializada para aplicar una herramienta estándar, ya que quienes imparten ese tipo de formación no son organizaciones que creen en el estilo que nosotros aplicamos. Simplemente hemos creado una infraestructura que facilita la comunicación y la relación, así como la capacidad de compartir el aprendizaje y la toma de decisiones. A partir de ahí intentamos aprender de nuestros propios errores. Creo que para la aplicación de la lógica y el sentido común sólo se precisan oportunidades.

Con respecto a los conflictos, te puedo decir que se solucionan a base de diálogo, analizando las causas de los mismos. No es una tarea difícil si las personas quieren integrar esos equipos. Sin embargo no se debe evitar el conflicto cuando sea una consecuencia natural de lo que les une. Nunca hay conflicto entre personas que no tienen nada en común. Es muy gratificante el logro del reto previamente definido, pero debemos tener en cuenta que ese logro es una consecuencia de haber superado los obstáculos que nos hemos encontrado en el camino.


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Posiblemente se podría hacer más veces de las que se hace, pero no existen los equipos ideales, perfectos. Puedes comprobar que un equipo no es el ideal, porque ves que falla, incluso que no acaban de estar cómodos unos con otros, pero ¿qué haces, utilizar la tijera o el bisturí? Antes de cambiar a una persona hay que analizar bien las causas que generan el malestar. Será necesario estudiar si existen problemas de incompatibilidades nacidas de hechos que se produjeron en el pasado, si se trata de que una persona no se sienta capaz, o que no dedica el tiempo suficiente, si está costando más de lo previsto lograr los primeros objetivos, o tal vez por ausencia o exceso de liderazgo,...

Es necesario facilitar la relación cuando sea necesario, pero en todo caso es imprescindible tener un poco de paciencia, ya que a corto plazo lo más importante puede parecer el reto previamente definido, pero a largo plazo lo interesante será la suma de las experiencias obtenidas y el tipo de relación que han creado. Sólo en último término cambiaría alguna persona del equipo, si fuese imprescindible para el bien de todos y los objetivos establecidos. [...]


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He leído mucho sobre liderazgo y por tanto sé que son muchas y diferentes las opiniones. En el fondo de lo que se discrepa es sobre si el líder nace o se hace. No me parece una necesidad esencial el saber cuál es la nota de partida de cada persona en materia de liderazgo. Se trata de crear un entorno en el que se puedan desarrollar las cualidades de las personas entre ellas el liderazgo.

A las organizaciones les cuesta iniciar estos cambios que, sin embargo, intelectualmente estiman necesario. El creer en las personas lleva implícito tolerar el error y como se dice y comparto, “el error más grande que se puede cometer es el miedo a cometer un error”.


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Normalmente lo mejor es exponer la idea a una o dos personas y animarlas a que completen el equipo por su cuenta para que luego definan ellos mismos el líder, el reto y el plazo.

Lo importante es encontrar ideas que ofrezcan oportunidades de motivar personas para dedicarse con ilusión a un nuevo reto compartido.

En nuestro caso y a lo largo de estos últimos diez años, hemos utilizado diversas modalidades en función del origen de la necesidad del equipo; en concreto, si surge de un encuentro y al analizar otras cuestiones o se trata de una idea particular. Como decía anteriormente tiene que existir un reto, un objetivo claro que el equipo debe visualizar con cierta claridad, desde el principio y que les va a unir intensamente a esas personas durante un tiempo.

Generalmente son temporales. No duran más de un año o año y medio. Logrado el objetivo que le hace nacer y que les une, simplemente se da por terminada esta relación. Normalmente, en nuestro caso, procuramos que una persona no esté únicamente en un equipo, sino que tenga otras responsabilidades o bien pertenezca a otro u otros equipos. Esto también permite que adquieran la capacidad de dedicar sus esfuerzos, su tiempo, a lo que consideran más importante y no siempre a lo más urgente o a lo que te ordenan.


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Los equipos de más larga duración requieren otro tipo de motivación, pues las personas necesitamos visualizar, de alguna manera, los éxitos fruto del esfuerzo realizado. En todo caso hay que decidir con acierto cómo podemos realizar una correcta medición de la evolución del objetivo antes de su finalización.


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La idea básica es la siguiente. Lo realmente importante es que las personas incrementen su conocimiento en función de su aportación al proyecto y a las nuevas experiencias, con una visión de futuro. Por otro lado no interesa el concepto de tarea, es decir hay que procurar evitar la monotonía y tener la oportunidad de decidir, de arriesgarse.

De esta manera procuramos que el máximo de personas posible tenga una parte de tarea, porque siempre hay tareas que hacer, pero que a su vez se sientan pertenecientes a uno o más equipos y participen en diversos comités, entendiendo por tales las reuniones de tipo periódico, en las que se tratan y deciden temas de carácter general de cierta importancia.

Por tanto una persona puede ser líder de un equipo, estar en otro y mantener una responsabilidad de forma continua de tipo general que precisa de un saber hacer o de ciertos conocimientos específicos.


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Se constata que los “ejecutivos” tienen bastantes capacidades analíticas y de aplicación de herramientas, pero tienen menos aptitudes cuando se trata de valores y de motivación, de habilidades interpersonales y, aún menos, de las emocionales.

Estas últimas son las que más y mejor distinguen a los líderes buenos de los malos, pues son las más difíciles de adquirir y por tanto suponen todo un desafío para el futuro del proyecto.

Esta responsabilidad del líder como facilitador, incrementa sus habilidades como comunicador y debe acabar entendiendo que está para atender y servir a los miembros de su equipo. Es una gran experiencia la primera vez que una persona tiene esta vivencia.












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