miércoles, 5 de abril de 2017

«Creemos e impulsamos la dinámica de cambio»



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)



«No disponemos, prácticamente, ni de normas ni de procesos. De esta manera la interacción y la comunicación provocan la discusión y por tanto la posibilidad de crear nuevas alternativas. En nuestro caso, por suerte, lo hacemos más en cuestiones organizativas, en los temas de relación... que en los de producto puesto que son más fácilmente planificables.

»Podríamos implementar una arquitectura de libro, estandarizada, pero eso supone aceptar recetas. La cuestión es que en un proyecto concreto, llámese Irizar, Urola, Ampo... lo que hay que hacer es compartir, en primer lugar, la realidad, comunicar con muchas y muy variadas personas y descubrir donde residen las necesidades, es decir donde están las oportunidades. En cada organización hay situaciones de arranque muy diferentes.

»En unas, por ejemplo, hay un problema de mercado y de sensibilidad de los clientes, por lo que es necesario definir quién comunica con los clientes, qué hacemos nosotros. Y nadie más que los interesados podemos hacerlo. Escuchar a los clientes y a las personas que tratan con estos, pero también a los que hacen lo que les llega a los clientes. Intentemos reunir a todo el mundo y descubrir cómo podemos solucionar todo esto. Tenemos que poner alrededor de una mesa a toda la cadena de valor. Conocer lo que opina cada uno y así surgen ideas; por ejemplo, un problema de servicio porque no lo controlamos, porque no sabemos cuándo se terminan los productos, porque los pedidos se cambian continuamente, porque estamos fabricando algo y de repente nos vienen con otra, porque siempre hay alguien que nos manda cómo hacerlo, pero no nos lo explica... y así dilapidamos tantos recursos que no hay quien pueda controlar los costes ni la calidad del producto. El desinterés se adueña de todo.

»Así todo ello no puede funcionar. Todo el mundo debe entender que eso no es lo lógico, que es malo para el cliente y para nosotros, que es necesario trabajar para el primero. Sólo entonces empezamos a poner los medios, contando con una visión global y siempre, para satisfacer al cliente. A partir de ese momento se crea un equipo en donde estén implicados líderes de equipos, que son críticos y creativos, para el logro, a corto plazo, de la calidad, coste y servicio.

»Hay que hacer que cada equipo planifique porque esto es lo que funciona. Escuchando a las personas, que son los que saben, es cuando se crea la arquitectura. Por ejemplo, en este momento en Urola no hay equipo directivo, es un equipo coordinador integrado por una docena de personas al que le hemos denominado Equipo de Pilotaje y que está compuesto por líderes de muchos equipos que se reúnen cada dos semanas y van analizando cómo evolucionan las cosas. Este equipo dedica un gran número de horas a la comunicación, incitando a la creatividad, alimentando la imaginación de las personas que tienen experiencia en equipos que están traccionando el día a día, liderándolo, actuando para tener una visión global que comparten con el coordinador del proyecto, con lo que se denomina generalmente el gerente de la cooperativa.

»Y todo esto no tiene nada que ver con lo que hace una organización tradicional. Es absolutamente atípica la organización que en este momento está funcionando en Urola. También creemos que esas personas, actuando de esa manera, son capaces de compartir las decisiones y tirar para adelante logrando que el proyecto sea un éxito. Eso no quiere decir que a lo mejor, dentro de un año o de tres, haya que hacerlo de otra manera. Es cuestión de seguir comunicándonos y de seguir creando la arquitectura que interesa en cada momento, pero entre todos los que integran el proyecto.

»Creemos e impulsamos la dinámica de cambio. Y lo que tenemos claro es que no hay que construir desde arriba de forma mecánica. Estamos conformando un equipo de decisión con los líderes actuales, no con directores que se instauran en el poder para muchos años, como normalmente ocurre, con poderes y sueldos especiales. En nuestro caso si un líder cambia, cambia la composición del Equipo de Pilotaje, si un equipo deja de existir, el líder deja de existir, si se crean nuevos equipos críticos, cambia el Equipo de Pilotaje. Estamos en un proyecto vivo y dinámico, susceptible de cambios permanentes.

»En el caso de Ampo se trata de algo básicamente igual en lo conceptual, pero diferente en su composición.

»Es un compartir permanente, para conocer mejor lo que interesa hacer. Cuando se habla de innovación en las empresas, generalmente se entiende por innovación del producto. Pero lo que es necesario innovar es la manera de relacionarse, el cómo comunicar, dar oportunidades, como llegar al mercado, la manera de crear un producto, insisto, no del producto en sí, sino cómo se crea el mismo y cómo se participa en él. Un proyecto dinámico, innovativo.»












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