domingo, 7 de mayo de 2017

«Hace décadas tengo claro que la cuestión no es competir contra todos, sino compartir con todos». Koldo Saratxaga, entrevista en el blog de Ester Pinter, Pensaments, respostes i opinions



«Las personas son personas por encima de todo, y no debemos seguir con definiciones de la época de la primera revolución industrial.»



“Copiar siempre me ha parecido una manera de ir por detrás”.
Entrevista al promotor e impulsor de ner group Koldo Saratxaga.
En: Pensaments, respostes i opinions. El blog d'Ester Pinter



¿De qué fuentes ha bebido para crear lo que llama el Nuevo Estilo de Relaciones (NER)?

Desde muy joven tuve y tengo una gran afición a la lectura, y valoraba mucho lo poco diferente que se podía encontrar en la década de los sesenta. Desde esas épocas, las humanidades, la filosofía, el cooperativismo —nada tiene que ver con las cooperativas— formaban parte de mis prioridades.

Con el tiempo, y tras estudiar por accidente una carrera técnica que no me sirvió para nada, entré en una empresa, y lo que allí me llamó la atención fue: las diferencias entre las libertades que tenían las personas según su nivel en la cadena de mando, el que cada ocho o diez personas había un encargado que les iba diciendo de forma continua qué hacer —y así era desde décadas atrás— y por último, y fue cuando lo sentí en mis propias carnes, las posiciones enfrentadas entre propiedad, ejecutivos y trabajadores, lo que continúa siendo el mantra eterno. Este tipo de cosas, y bastantes más desde los siete años, han estado germinando en mis tripas y después han conformado mi manera de ser y estar.

El copiar siempre me ha parecido una manera de ir por detrás, aparte de muy poca creatividad y capacidad de decisión. Solo he copiado, bastante, en mis años de estudiante con aquellos profesores o asignaturas que no me aportaban nada.



¿Encuentra similitudes con la filosofía agile?

Creo son caminos diferentes para lograr mejorar las organizaciones. Agile va más por la vía de las tecnologías y su divulgación, y lo que creo más relevante, como es el cooperar para lograr objetivos comunes.



¿Cuándo y por qué decidió tomar este camino en su vida laboral y personal?

A medida que he ido creciendo en edad y en responsabilidades, ha ido saliendo mi propio estilo. Siempre he creído que lo sencillo es lo inteligente y que si las personas somos, aunque a menudo no lo parezca, los seres más avanzados, lo que hay que hacer es sumar, siendo muy respetuosos con la diversidad, en lugar de anular o clasificar. Hace décadas tengo claro que la cuestión no es competir contra todos, sino compartir con todos. Hace décadas que sentí que el yo como único objetivo no tiene fin, que incluso el nosotros es un paso y que el todos es el objetivo.



La ética es la base de su idea de empresa, pero afirma que en la mayoría de las que conoce brilla por su ausencia. ¿Cree que es fácil virar hacia su filosofía?

Un crítico muy severo con la religión como Feuerbach decía: “La verdadera religión es la ética”. No estaría mal que, en lugar de las casi diez mil religiones que existen, tuviéramos la ética como referente para con los demás y nuestro entorno natural.

Efectivamente, creo que somos hoy en día, en gran parte por siglos de malos ejemplos de personajes relevantes, una sociedad que no tiene interiorizada la ética como el respeto natural a su entorno ni como una respuesta a su conciencia. Lo cual es cierto que no hace nada fácil ir hacia nuestro cambio cultural de nuevo estilo de relaciones (ner), donde la transparencia, la libertad, la confianza, las decisiones conjuntas, el reparto de la cosecha son el alimento diario, unido a una organización horizontal donde hasta el poder debe ser compartido.



¿De qué forma cree usted que sus principios están cambiando los objetivos y la misión de los departamentos de recursos humanos?

Como se suele decir, empecemos por el principio. Hace décadas que rechazo de frente el concepto de RRHH. Las personas no son recursos. Los recursos son financieros, materiales, tecnológicos,… y se les debe hacer rendir al máximo y en el mínimo tiempo posible. Sin embargo, las personas ni son recursos, ni son obreros, ni son operarios, ni son mano de obra, ni son empleados.

Las personas son personas por encima de todo, y no debemos seguir con definiciones de la época de la primera revolución industrial en los inicios del ferrocarril. Las personas, con respeto a su diversidad y con oportunidades de aprender, crecen en conocimiento y, por tanto, aportan más a su entorno laboral y social.

Con visión de recurso, clasificamos y colocamos a las personas como parte física, en función de las tareas necesarias, ya definidas, en cada momento. Las personas nos diferenciamos del resto de los seres vivos del mundo en que: sentimos, pensamos y hacemos. Precisamente en el hacer es donde cualquier animal, incluso el de menor tamaño, o bien polea, rueda, palanca, robot, ordenador nos superan. Ya basta de tratar a las personas como complementos para lograr algo sin más.

Las personas deben ser los actores en el acto del que forman parte y no títeres de un sistema que solo busca el interés económico y el poder para unos pocos. Pero incluso a pymes que no tienen estas pretensiones tan desarrolladas les cuesta horrores darse cuenta de que lo más importante que tienen en su pequeña actividad son las personas que han elegido.

En nuestras organizaciones no existe ni el Director de RRHH ni el Director de Personas. Me parece una presunción lo de creerse Director de Personas. En nuestras organizaciones de ner group existe un nuevo estilo de relaciones basado en las personas.



Trabajar con personas motivadas y comprometidas es para usted una condición indispensable, pero ¿no le parece una utopía conseguir que los trabajadores estén siempre motivados y comprometidos?

Siempre entendí que el mundo avanza —parece que últimamente no— gracias a los utópicos. Crear es creer. También hay que aclarar que no todas las personas lo están —motivados y comprometidos— de la misma manera ni al mismo nivel, ya que en la dinámica de cualquier organización se pasa por situaciones complicadas. Pero no conviene engañarse y pensar que esto es una pastilla que se toma y adelante. Para nosotros las personas son la base sobre la que se construye el proyecto y, por tanto, con las personas y entre las personas gira toda la acción para lograr lo que por consenso sean los objetivos.

De esta manera, sí puedo garantizar, tras varias décadas lográndolo, que las personas están mucho más motivadas que antes de decidir dar el paso a ner y que en ningún caso quieren dar marcha atrás.

Pero sí debo indicar que para llevar esto a cabo es necesario entender que: no hay dos personas iguales en el mundo, ni dos días iguales. A su vez, esto nos lleva a comprender la grandeza de la diversidad universal. Desde esta posición, y con capacidad de liderazgo, no se trata de dirigir un rebaño, no se trata de organizar unos recursos, se trata de lograr las mejores actitudes de las personas y facilitarles mejorar sus aptitudes.



¿Dónde queda la lucha de clases de Carl Marx dentro de su filosofía de empresas?

La base fundamental estaba en ir a lograr el poder del proletariado. Creo no se trata de quién tiene el poder, sino de caminar juntos en lo que nos une. En saber lo que nos une en cada momento es donde entran en juego los valores de las personas. Hasta los burros se ponen de acuerdo en cómo actuar para poder comerse los dos montones de paja, mientras los humanos todavía estamos, hoy en día, en guerras fratricidas y en tremendos enfrentamientos políticos, sociales, familiares,…



Considera clave el trabajo en equipo, pero, ¿no se ha encontrado con que muchas veces en los equipos acaban trabajando duro unos cuantos y el resto no tanto?

Sería imposible que fuera de otra manera, ya que somos todos diferentes. Somos diferentes ante el esfuerzo en el trabajo, ante la generosidad, ante la simpatía, ante la creatividad, ante el cariño, ante el riesgo,… y así indefinidamente. La cuestión es cómo logramos que cada persona aporte más en aquello que tiene más desarrollado y que entonces eso le ayude, según sus valores, a sentirse más implicada. La vara de medir es diferente para cada persona. Los líderes lo saben, los gestores no.



¿Cree que todas las empresas se pueden permitir el equilibrio salarial?

Absolutamente todas. Entendemos por equilibrio salarial lo contrario de desequilibrio salarial. En todas las organizaciones nos encontramos con docenas de niveles salariales porque, más que criterios salariales, hay acciones personales en la política salarial (me refiero al mundo de las pymes, ya que las muy grandes tienen otros graves problemas), lo que encierra, aparte de ocultismo, grandes agravios personales. Por nuestra parte, cuando entramos en una nueva organización, en la primera semana tenemos dos objetivos: estar charlando con todas las personas tranquilamente y analizar la curva de salarios, que procuramos situar entre cuatro y cinco niveles, incluso en organizaciones de quinientas personas.



¿Su filosofía se puede aplicar solo a una parte de la empresa o tiene que aplicarse íntegramente?

En nuestro caso siempre ha sido íntegramente. No somos muy amigos de los parches ni de los miedos.



¿Las empresas de ner group están repletas de líderes o diría que desaparece esta figura?

Todo lo contrario. En ner group, con una organización basada en equipos autogestionados, donde no hay departamentos, no hay directores ni jefes ni encargados y, por tanto, ni despachos ni espacios personales, y donde la media es de cinco personas por equipo, lo que existen son muchísimos pequeños líderes que son elegidos por los mismos compañeros.



¿Su filosofía de empresa es igualmente útil en contextos de incertidumbre como de bonanza?

Mucho mejor, por supuesto, para situaciones de bonanza, pero en este momento, tras seis años de la crisis más dura vivida por las generaciones actuales, no solo no ha causado baja ninguna persona en ner group, sino que hemos incorporado personas entre un uno y un cinco por ciento cada año, incluso considerando las bajas naturales por edad. De los resultados económicos prefiero no hablar, pero se pueden ver en www.nergroup.org.

Con el criterio de recurso, de mano de obra, que se utiliza de modo general en la empresa de este Estado, no me extraña que estemos en niveles mínimos de competitividad en Europa.



¿Cree que su estilo de empresa cabe en cualquier país y cultura?

En los catorce años (1991-2005) que estuve en Irizar Group, y en todos sus proyectos, tanto en los que adquirimos, en Sevilla y Manresa, como en los que creamos en China, Brasil, India, México, Marruecos y Sudáfrica, pasando de ciento cincuenta personas a tres mil, el nuevo estilo de relaciones, ner, fue aplicado respetando las características de cada cultura y país.

En este momento en ner group tenemos proyectos en India, México y Brasil, y siempre están basados en las personas y en nuestro estilo de relaciones.



Usted afirma que lo importante no es innovar, sino ser creativo. Pero, ¿para qué sirve ser creativo en una empresa si no se innova?

Creo que nuestros sentidos e inteligencia siguen tres procesos posibles. La imaginación: es el poder evocar cosas que no están presentes en nuestros sentidos. La creatividad: el proceso de tener ideas originales que sean de valor. La innovación: es hacer realidad esa idea y crear valor. Es como la siembra y la cosecha. No hay cosecha sin siembra. Esto es importante entenderlo, ya que lo de la innovación se vende como si se comprara en las tiendas.

“Para salir de la crisis hay que innovar y exportar”, dicen políticos y teóricos. Esto se ha hecho durante siglos, así que como tal no es ninguna receta nueva. Lo que hay que hacer es crear una organización motivada e ilusionada, donde las ideas surjan y tengan su curso para seguir adelante. De nuevo lo que hay que cambiar es el estilo organizativo imperante donde unos mandan y otros obedecen; donde unos mandan, otros controlan y otros procuran evitar el control y hacer lo mínimo posible. De esta manera, estamos en el ranking de países menos competitivos. Lo siento, pero no es el caso de ner group.



Insiste mucho en la importancia de la educación, ¿qué tipo de escuelas propugna a fin que los alumnos no acaben uniformizados como usted critica?

Volviendo a lo ya comentado de que no hay dos personas iguales y además cada día todos somos diferentes, no podemos seguir con modelos de enseñanza diseñados para atender a las grandes industrias de la primera revolución industrial cuando estamos entrando en la tercera. Es una verdadera locura iniciar la enseñanza agrupando a los peques por la fecha de nacimiento, de las cero horas del uno de enero a las veinticuatro horas del treinta y uno de diciembre. Esto se hace con los caballos de carreras.

Cada niño/a es un ser original y único y enseguida los amontonamos de veinticuatro en veinticuatro y con un solo profesor/a durante años. Luego curso a curso se les van aportando las asignaturas predeterminadas, diseñadas por otras personas que probablemente ni existan cuando esos niños/as lleguen a su edad media de vida que es cuando estarán ejerciendo sus máximas responsabilidades sociales.

Tenemos un modelo de enseñanza basado en jerarquía de ciertas asignaturas, en la preferencia por ciertas habilidades, como son las palabras y los números, y en la obsesión por las evaluaciones. Esto supone desarrollar el pensamiento lógico y analítico asociado al hemisferio izquierdo de nuestro cerebro. Este hemisferio busca certezas y solamente se fija en la dimensión física, cuantitativa, tangible y material de las cosas. Esto, que es lo que se evalúa en el actualmente famoso Informe Pisa, es necesario, pero no es suficiente para la era del conocimiento, para un mundo de relaciones de todo tipo.

Se trata de crear un estilo, una manera de ser que ayude a las personas a superar los diversos contextos a lo largo de su vida. «El “saber hacer” se enseña y se aprende como prácticas de transformación de las personas en comunidad, en libertad, no se enseña como entregas de contenidos ni de técnicas, sino como cultivo de sensibilidades y predisposiciones emocionales que afectan la forma básica en que las personas entienden las cosas, las situaciones y a sí mismos.» (Ricardo Román Toro, ¿Qué significa emprender?)

Es una matriz de estilos nuevos, en los cuales lo educacional aparece a todo nivel, cuyas bases reúnen elementos de la naturaleza, la filosofía, las ciencias y la historia, (Flores y Varela, Educación y transformación). Por tanto, no la especialización como carrera universitaria.

Así es como debemos desarrollar aquello que tiene que ver con el pensamiento creativo, el cual va más allá del pensamiento lógico y lineal, implica a todas las áreas de nuestra mente y nuestro cuerpo y tiene que ver con el hemisferio derecho de nuestro cerebro (Ken Robinson, El elemento). Este hemisferio nos conecta con la dimensión emocional y espiritual de nuestra condición humana; nos permite sentir la parte cualitativa, intangible e inmaterial de las cosas. Es el más artístico, original y rebelde de los dos; le gusta salirse de la norma e ir más allá de lo socialmente establecido.

Solo nos queda a esta sociedad dormida un reto de esta dimensión.











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