miércoles, 14 de junio de 2017

¿Para qué educamos a nuestra juventud?, ¿para mandar o para servir? Precisamente, el modelo Irizar lo que cambia es el estilo de toma de decisiones | Koldo Saratxaga



¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.
Un modelo basado en las personas
(Fragmento)


«Un día, la Junta Rectora de Ampo, compuesta por siete trabajadores directos, como se suele decir, deciden ante lo que ellos entienden que es una situación cada vez más delicada, pedirme que les oriente en cómo relanzar Ampo ya que no creen en las ayudas y planes que se les propone desde MCC.

»En Ampo hicimos una asamblea en el cine del pueblo, con todas las personas de la organización, cuestión no habitual para los trabajadores eventuales en este caso, para compartir las ideas principales que debíamos seguir en base al modelo Irizar. También esta idea fue aceptada en votación secreta por casi el noventa y ocho por ciento.

»Como siempre se hace utilizando el voto secreto, pues no sabes quienes estaban en contra. Personalmente prefiero no saberlo. En el caso de Ampo puede que sean, siendo coherentes con ellos mismos, quienes se hayan salido y media docena más. Es la primera vez que me ocurre, me refiero a que seis personas, que tenían altas responsabilidades, se vayan. Ha sido realmente complicado y enriquecedor a la vez.

»Lo que ocurre normalmente es que cuantas más personas haya con más responsabilidad habrá más reticencias, lógicamente, eso es humano. El poder, quiero decir las personas con poder, es un problema de la sociedad y de la cultura que crea a su vez las organizaciones piramidales. Cuando más arriba de la pirámide estás más poder detentas.

»Mentiría si no dijera que este es uno de los mayores problemas. En Irizar ha costado años, a algunas personas, el ir asumiéndolo el modelo. En Ampo la reacción ha sido tal que más del noventa por ciento de las personas en quienes se concentraban las decisiones se han ido en el primer año.

»Este es uno de los temas interesantes para estudiarlo en la universidad. Para qué educamos a nuestra juventud, ¿para mandar o para servir?



»Los problemas [en Ampo]: falta de credibilidad, de información, deterioro grave del servicio, un descontrol de costes y de proceso y una falta total de ideas para reconducir la situación.

»En este caso empezamos por la división de fundición llevando a cabo reuniones e identificando las oportunidades de mejora y creando equipos. Pusimos siete equipos a atender las necesidades de los clientes y a procurar restablecer las claves de servicio y calidad. La persona que asumía la mayoría de las decisiones de todo tipo, decidió abandonar la empresa y vimos, de este modo, que el conocimiento estaba muy poco compartido, lo cual dificultó la consecución de logros en corto tiempo.

»El gran desequilibrio y falta de claridad existentes sobre los temas salariales quemó muchas energías y generó malos entendimientos, hasta el momento en que fue resuelto de forma definitiva. Para más “inri”, un grave accidente creó un gran dolor y desencanto. Entre los últimos meses de 2003 y primeros del 2004 la incidencia en márgenes por el efecto moneda y la subida de las materias primas ha sido de siete millones euros año, para una facturación de cincuenta millones. El ejercicio 2003 se cerró con grandes pérdidas, del orden de cuatro millones de euros. A lo largo del primer semestre del 2004 están siendo superadas la mayoría de las dificultades y el ejercicio se cerrara en claro positivo y con un conjunto de personas que sabe perfectamente el porqué de todo lo que sucede ya que son los protagonistas del cambio. En el caso de Ampo, se incorporó a los dos meses Ignacio Estensoro un hombre tenaz y convencido del modelo Irizar.

»En el caso de la división de válvulas, en la que iniciamos seis meses más tarde su evolución hacia el modelo Irizar, chocó de entrada y muy radicalmente con las personas de máxima responsabilidad, que ante la imposibilidad por su parte de ser respetuosos con lo votado en la asamblea optaron por abandonar la cooperativa.

»La división de válvulas cuenta con una buena imagen, buena cartera de pedidos, un mal servicio y un modelo muy vertical, que imposibilita que todo el potencial que las personas y medios pueden aportar, lo puedan hacer. Contaba con una facturación de veinte millones de euros, unos resultados de millón de euros y con unas nuevas y excelentes instalaciones desde septiembre del 2003.



»No creo que reuniendo en asamblea ordinaria al no muy alto tanto por ciento que suele acudir, una vez al año, se pueda compartir con plenitud una misión como la nuestra.

»Antes hemos comentado que en abril de 2003 comencé a participar en el proyecto AMPO. En siete meses hemos implantado muchas e interesantes novedades. Sin embargo la segunda asamblea, que se celebró a finales de Diciembre, ha constituido una de las innovaciones más interesantes, ya que en ella las personas se han comprometido como nunca. Inicialmente la asamblea estaba destinada a comunicar el cierre del año y las grandes pérdidas en las que habíamos incurrido en el ejercicio, algo nada habitual en Ampo. Sin embargo logramos, con la participación de varias personas, hablar de futuro y salir de la misma ilusionados y convencidos de que juntos podemos identificar los problemas y, por lo tanto, tener en nuestras manos las oportunidades. Fue una estupenda y soleada mañana de sábado, con una asistencia del noventa y cinco por ciento de las personas que componen la organización. Te tengo que decir que ese día disfruté de verdad.

»Un año más tarde de esa primera asamblea, la situación a todos los niveles es radicalmente distinta.

»Se han creado equipos, docenas de equipos, se cuenta con nuevas personas con nuevas responsabilidades, se ha dado oportunidades a la juventud, los trabajadores directos están tomando el protagonismo en las líneas de producción, la actividad está orientada al cliente por medio de una planificación compartida y el servicio, la mejora de proceso y los costes han mejorado radicalmente. En este ejercicio 2004 las ventas se pueden casi duplicar y los beneficios disparar. La ilusión y confianza que se viven en esta actividad son realmente increíbles.

»Lo ocurrido en esta división en tan poco espacio de tiempo debo decir que a mi mismo me ha sorprendido.

»La situación del conjunto de Ampo al final del ejercicio 2004 puede ser excelente en todos los conceptos.

»Tengo que indicar que media docena de personas de Irizar han colaborado en la creación de equipos y análisis de oportunidades con una muy alta eficacia.



»Personalmente no me gusta que las cosas se queden como estaban. No me gusta la continuidad y no creo que sirva en estos casos la mejora continua.

»En los últimos tres años hemos evolucionado. De lo que era el Equipo Coordinador, procedente del anterior Equipo Directivo, hemos pasado a lo que hoy llamamos Equipo de Pilotaje. En este equipo se incluyen las personas que por su responsabilidad o liderazgo de equipo interesa que participen. De esta manera se crea un equipo que no es fijo. Ni los títulos ni las representaciones son de por vida y es por ello que hacemos que otras personas se sienten en la mesa. Esas nuevas personas son las que en ese momento creemos que son las más adecuadas.

»Te tengo que decir que no creo en los equipos directivos al uso. Por tanto en Urola y Ampo hemos creado estos Equipos de Pilotaje y hemos incluido a más personas en la toma de decisiones, dándoles más oportunidades a personas jóvenes que son las que tendrán que soportar el futuro del proyecto.

»Precisamente, el modelo lo que cambia es el estilo de toma de decisiones. Para mí no sirven unas nuevas ideas de los mismos a ver si acertamos. Se trata de unir las ideas de todos en base a equipos que traccionen una autonomía general.»



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